Современное состояние рынка монополистической конкуренции в России

      1.2 Пять сил конкуренции

     Разрабатывая  конкурентную стратегию, фирмы стремятся  найти и воплотить  способ выгодно  и долговременно  конкурировать  в своей отрасли. По мнению Портер М.¹¹,универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной  отрасли промышленности, навыками и капиталом,  которыми  обладает конкретная  фирма, может  принести успех.  Выбор конкурентной  стратегии определяется двумя главными  моментами: Первый - структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях  сильно различается, и вероятность  долговременного получения  прибыли в разных  отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность  в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов  одежды - нет.

     Второй  главный момент- это позиция, которую  фирма  занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от  средней прибыльности  отрасли  как таковой. Конкурентная стратегия должна  основываться  на всестороннем  понимании структуры отрасли и процесса  ее изменения. В любой отрасли экономики, неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, суть  конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2)  угрозой   появления товаров или услуг-заменителей; 3) способностью  поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться; 4) способностью  покупателей торговаться; 5) соперничеством  уже имеющихся  конкурентов между собой.

     Значение  каждой из пяти сил  меняется от отрасли к отрасли и предопределяет  в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия  этих сил складываются  благоприятно (допустим, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров и пр.) многочисленные конкуренты могут  получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же  отраслях, где одна или  несколько сил  действуют неблагоприятно  (например, в производстве резины, алюминия) очень немногим фирмам  удается долгое время  сохранять высокие прибыли.

     Пять  сил конкуренции определяют  прибыльность  отрасли, потому что они влияют  на цены, которые  могут диктовать  фирмы, на расходы, которые им приходится нести  и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому  что они привносят   в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить  долю рынка сбыта,  тем самым снижая  позиционную прибыль. Мощные  покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают  выгоду и снижают  прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция  в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы  сохранить конкурентоспособность, приходится  платить  (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские  и конструкторские разработки.) Или же прибыль  «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить  фирмы, конкурентоспособные в  этой отрасли; более высокие цены побудят  покупателей  обратиться  к заменителю  и снизят  объем производства в отрасли.

       Значение каждой из пяти сил  конкуренции определяется  структурой  отрасли, т.е. ее основными   экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя- это отражение таких вопросов: сколько у фирмы покупателей; какая часть объема сбыта приходится  на одного  покупателя; является ли цена товара   значительной частью  расходов покупателя. 
 

     1.3 Конкурентное преимущество  фирмы и  источники ее преимущества

     Угроза  появления   новых конкурентов  зависит  от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться»  в  отрасль.  (Это определяется такими  показателями, как  верность покупателей   какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться  к сети  посредников.) Структура отрасли относительно стабильна, но со временем может измениться. Фирмы должны не только реагировать   на изменение структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу. Но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя  подход фирмы в целом  к конкуренции. Например, в производстве  шоколада американские  фирмы («Херши», « М энд М/Марс» и др.) конкурируют за счет того, что выпускают и продают  в огромных количествах  сравнительно небольшой набор  разновидностей шоколада.

     Напротив, швейцарские  фирмы («Линдт», «Шпрюнгли») торгуют  в основном  изысканными  и дорогими  продуктами через  более узкие  и специализированные каналы сбыта. Они выполняют  сотни наименований товара, используют  самые высококачественные компоненты  и более длительный производственный процесс. Как показывает этот пример, позиция в отрасли - это подход фирмы в целом  к конкуренции, а не только ее продукция  или то, на кого она рассчитана.

       Позицию в отрасли   определяет  конкурентное преимущество. В конечном  счете, фирмы обходят  своих  соперников, если имеют  прочное   конкурентоспособное  преимущество. Конкурентное преимущество делится   на два основных вида:

     -более  низкие издержки;

     -дифференциация товаров.

     Низкие  издержки  отражают способность  фирмы разрабатывать, выпускать  и продавать  сравнимый   товар  с меньшими  затратами, чем конкуренты. Продавая товар  по такой же ( или  примерно по такой же цене), что и  конкуренты, фирма  в этом случае  получает  большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые   приборы, одержали  победу над зарубежными конкурентами  именно таким образом. Они выпускают   сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую. Но весьма производительную  рабочую силу  и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

       Дифференциация- это  способность  обеспечить  покупателя уникальной  и большей ценностью   в виде  нового качества  товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет  фирме диктовать  высокие цены, что при равных с конкурентами  издержках  опять-таки дает  большую прибыль.

       Конкурентное  преимущество  любого  типа  далее - более  высокая продуктивность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью  продукции производит  данную стоимость  с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной  продукцией прибыль  с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество  напрямую связано    с формированием национального дохода.  Конкурентное преимущество достигается, исходя из того, как  фирма организует  и выполняет отдельные виды  деятельности. Действия  любой фирмы делятся на разные  виды. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию  покупателя, ученые в лаборатории  разрабатывают новые  товары или  процессы, а финансисты  наращивают капитал.  Посредством этой деятельности  фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы  заплатить за товары или услуги, предлагаемые  фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить  конкурентное преимущество, фирма должна либо давать  покупателям примерно  такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать  так, чтобы  давать покупателям товар  с большей ценностью, за которую можно получить  большую цену  (стратегия дифференциации).

       Фирмы добиваются  конкурентного  преимущества, находя новые  способы   конкуренции в своей  отрасли   и выходя  с ними на рынок, что можно назвать  одним словом – «нововведение». Нововведение  в широком смысле включает улучшение технологий, совершенствование  способов  и методов ведения дел. Нововведение ведет  к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты  не распознали   пока нового способа   ведения дел, либо  не могут или не желают  изменить свой подход.  Вот наиболее типичные  причины  новаций,  дающих конкурентные преимущества:

     1).Новые технологии.

       Изменение технологий может   создать новые возможности  для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки  и улучшения сопутствующих услуг. Новые отрасли  появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным  появление нового товара.

     2).Новые или изменившиеся  запросы покупателей.

       Часто  конкурентное  преимущество  возникает   или переходит из  рук в руки тогда, когда у  покупателей появляются совершенно  новые  запросы или  же  их  взгляды на то, «что такое  хорошо и что такое плохо», резко меняются.  Т.е. фирмы,  которые, уже закрепились  на рынке, могут  этого  не заметить  или оказаться  не в состоянии отреагировать  должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать  новую цепочку ценности.

     3).Появление нового сегмента  отрасли.

       Еще одна возможность   получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется  совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Тут есть возможность не только   выйти на новую группу  покупателей, но и найти  новый, более эффективный способ  выпускать некоторые виды   продукции или новые подходы к определенной группе покупателей.

       Яркий тому пример- выпуск автопогрузчиков.  Японские фирмы   обнаружили  обойденный  вниманием сегмент  - малогабаритные  многоцелевые  автопогрузчики- и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства.  Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценности, что может быть весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

     4). Изменение стоимости или наличия компонентов производства.

       Конкурентное преимущество  часто  переходит  из рук в руки  из-за изменения   абсолютной  или относительной   стоимости  компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь оборудование.  Это говорит об изменении условий у поставщиков  или о возможности   использовать новые   или другие по своим качествам  компоненты.  Фирма  добивается  конкурентного  преимущества , приспосабливаясь  к новым  условиям, в то время как конкуренты связаны  по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым  условиям. Классический пример- изменение  соотношения стоимости рабочей силы между  странами.

     5). Изменение правительственного регулирования.

       Изменение политики  правительства  в таких областях, как стандарты,  охрана  окружающей среды, требования  к новым  отраслям и торговые  ограничения - еще один распространенный  стимул  для новаций, влекущий  за собой конкурентное  преимущество. Вышеуказанные  вводные  могут дать фирмам  конкурентное преимущество, если фирмы вовремя  поймут их значение и предпримут  решительное наступление.

       То, как долго можно  удерживать  конкурентное преимущество, зависит  от трех факторов. Первый определяется тем, каков  источник преимущества. Преимущества низкого  ранга, такие, как дешевая рабочая сила  или сырье, довольно  легко  могут получить  и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник  дешевой рабочей силы или сырья, или же свести  их на нет, выпуская свою продукцию, или черпая свои ресурсы  там же, где  и лидер.

       Преимущества  более низкого   порядка  (патентованная технология, дифференциация на основе  уникальных  товаров или услуг, репутация  фирмы, основанная на усиленной  маркетинговой деятельности) можно удерживать более длительное время. Преимущества  лишь на уровне издержек, как правило, не так  стойки, как на основе  дифференциации. Одна из причин этого  заключается  в том, что  любой  новый источник  снижения затрат, как бы прост он ни  был, может резко лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если  рабочая сила  дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае  с дифференциацией, чтобы обойти конкурентов  нужно обычно предлагать   такой же набор товаров если не больший. Кроме того, преимущества на основе  только  затрат более  уязвимы  еще и потому, что  появление  новых товаров   или другой фирмы дифференциации могут уничтожить  преимущество, полученное при  производстве старых товаров.

       Вторая определяющая удерживаемости  конкурентного преимущества - количество  имеющихся  у фирм  явных  источников   конкурентного преимущества. Если фирма опирается  только  на какое-либо одно  преимущество, конкуренты  постараются  ее лишить  этого преимущества или  найти способ  обойти его, выгадав  на чем-нибудь  другом.

       Третья и самая  важная  причина   сохранения  конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства  и других  видов деятельности. Если  лидер, достигнув преимущества, будет почивать  на лаврах, практически любое преимущество  со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя   сидеть на месте:  фирма должна создавать   новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут  копировать имеющиеся.

       Главная задача -  неустанно   улучшать  показатели  фирмы, чтобы   усилить  имеющиеся  преимущества. Например, более эффективно эксплуатировать   произведенные мощности  или организовывать более гибкое  обслуживание клиентов. Тогда конкурентам  будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им  потребуется  срочно улучшить  собственные  показатели, на что у них  просто может не хватить сил. Тем не менее, в конечном счете, для того, чтобы  удержать конкурентное преимущество, необходимо расширить набор его источников и  совершенствовать  их, переходить к преимуществам более высокого порядка которые дольше сохраняются.