В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

 В течение  многих десятилетий организации  создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических. Они содержат следующие положения:

• четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

 Иерархический тип структуры имеет много  разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.) по каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.  

 Результаты  работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими целей и задач. Достоинства линейно-функциональных структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

 Разновидностью  иерархического типа организации управления является дивизионная структура. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Ключевыми фигурами в управлении организации с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координирования работы отделений, групп и т.п.

 Организационная структура управления предприятиями  и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединениями и предприятиями, в информационном обеспечении всего процесса управления.

 Между тем различные модификации иерархических  структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволили решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Поэтому на смену иерархическим структурам пришел органический тип структур управления.

 Органическим  называется такой тип структуры  управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемых проблем. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

 Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой в верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководители организации находятся в нижней части схемы.

 Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов [16, c.129].

 Любую перестройку системы управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей товаров и услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений  и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой структуре. В кризисный период изменения в структуре управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно – хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому, наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

 Перед учеными и менеджерами стоит  сложная проблема исследования и  практического применения структур управления на всех уровнях хозяйствования и во всех его звеньях. Для решения такой задачи необходима теоретико-методологическая база, глубокое и основательное изучение возникших в народном хозяйстве страны новых управленческих решений, анализ соответствия организационных структур новых промышленных и производственных образований их управленческим структурам. Работа по совершенствованию структур управления должна вестись на высоком профессиональном уровне, регулярно и централизованно [3, c. 113]. 

2.Анализ  функционирования  современной модели

производства

2.1.Основные  виды и организационные  формы производств

 Функционирование  общественного производства в условиях предпринимательства осуществляется в адекватных формах, соответствующих рыночной экономике. Как известно, предпринимательство – это инициативная деятельность, направленная на достижение коммерческого успеха (прибыли), а предприниматель – человек, владеющий предприятием (фирмой), или уполномоченный менеджер от лица владельца собственности для управления делами предприятия. В крупном производстве происходит дифференциация собственника и предпринимателя. В основе разделения их функций лежит отделение капитала собственности от капитала функции.

 Само  по себе предпринимательство складывается из определенного типа хозяйственного поведения. Для него характерно новаторство, эффективное использование ресурсов, готовность идти на риск, гибкость в применении и использовании технологических процессов, направленная на получение прибыли и личного дохода. Предпринимательство охватывает производственную, коммерческо-посредническую, торгово-закупочную, инновационную, консультационную деятельность и операции с ценными бумагами.

 Для эффективного функционирования и осуществления  активной предпринимательской деятельности хозяйствующих единиц в рыночной экономике необходимы соответствующие условия:

• максимальная свобода хозяйственной деятельности свободных товаропроизводителей;
• полная ответственность их за результаты своей экономической деятельности при равных правах всех видов собственности;
• конкуренция производителей как фактор стимулирования производства благ и услуг;
• свободное ценообразование на рынке;
• открытость экономики, ее интеграция в систему мирохозяйственных связей, право предпринимателя осуществлять внешнеэкономические операции.

   Предприниматели, как правило, имеют широкие возможности в выборе форм деятельности, привлечении к производству производителей на основе наемного труда. Общественное производство – сложная интегрированная система, включающая в себя различные организационно-правовые структурные звенья. Основной единицей предпринимательской деятельности в рамках общественного производства выступает предприятие (фирма). Оно складывается на основе различных форм собственности: частной, государственной, арендной, совместной и в реальной деятельности выступает в виде фирмы, концерна, хозяйственной ассоциации, акционерной компании, фермерского семейного хозяйства и т.д.