Мотивирование труда банковских работников

г.Саратов, Российская Федерация

Саратовский Государственный Технический Университет

Тема «Мотивирование труда банковских работников»

          В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции, перед кредитными организациями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности банка. Одна из главных задач для банка - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

                   Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач.

     Показатель  хорошей мотивации труда - с одной  стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность  трудом.

     Рассмотрим  возможные методы мотивации для  разных групп работников, а также  варианты управления действующими в  банках способами и методами мотивации  для более эффективного их использования  в практике управления персоналом.

     Существуют  положительные и отрицательные  факторы влияющие на мотивацию труда  банковских работников. К отрицательным  можно отнести:

• отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;
• в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;
• каждый третий операционист отметил одной и причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад (преимущественно у операционистов);

К положительным  факторам относят:

• материальное вознаграждение;
• моральное стимулирование;
• продвижение по службе;
• условия труда;
• возможность самореализации;
• психологический климат и т.д.

Приоритетные  направления мотивации  работников коммерческого  банка

      Западные  бизнесмены считают, что пока предприниматель  работает, он должен учиться. Финансово-кредитные  организации исключением не являются.

      США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем:

1. обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков;
2. повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии;
3. подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур;
4. повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение;
5. недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
6. контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года;
7. широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

      Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы. Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

1. наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;
2. отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;
3. родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
4. используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
5. осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
6. широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
7. используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
8. постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
9. регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
10. наличие в штатах банков так называемых крестных отцов - опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

      Германия. Банковская система страны широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. Большинство финансово-кредитных организаций сформировано на основе одинаковых принципов. Представляет интерес слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х и начале 90-х годов. Особенности происшедшей реорганизации можно сформулировать таким образом:

1. обращено наибольшее внимание переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;
2. осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодежь;
3. разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
4. используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т. п.

      Франция. В банках Франции к уровню подготовки персонала предъявляются повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции. В качестве особенностей обращают внимание:

1. повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
2. координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента; использование конкурсов при замещении  различных должностей;
3. тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний; обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения»;
4. высокий удельный вес менеджеров и специалистов – женщин (до 20%);
5. постоянное информирование персонала о деятельности банка за определенные периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

        Во Франции существует центр  подготовки и переподготовки  банковских служащих. Слушатели  в этом учебном заведении обучаются  по трем программам:

      категория «САР» и «ВР» - обучение для лиц  с высшим образованием;

      категория «ITB» - обучение с отрывом от работы по программе для банковских менеджеров.

      Италия . В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определенной системы, по отклонениям в результате возникших ситуаций. В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: родственных и дружеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается приоритет административным методам управления, а не экономико-социального характера.

      До  последнего времени в банках России к службам управления персоналом было традиционное отношение, такое  же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве  банков аналогична службам, имеющимся  в других отраслях деятельности. И  только несколько крупных банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт крупнейших банков западных стран, изменили свое отношение к  деятельности служб управления персоналом. Банки не имеют в активе долгосрочной стратегии регулирования трудовых отношений. Большинство служб по управлению персоналом выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности  службы по управлению персоналом. Статус работников службы управления персоналом весьма низок. В банках западных стран  руководители таких служб являются вице-президентами. В США в последние  годы не только в банках, но и на предприятиях из других областей деятельности на открывшиеся  вакансии президентов фирм, прежде всего, претендуют руководители службы управления персоналом, т.е. те, кто  подготовлен для работы с людьми.

      Высокий статус руководителей служб управления персоналом позволяет последним  быть в курсе всех дел банков или  компаний. Изменения в стратегии  или политике организации тут  же отражаются на стратегии и тактике  работы службы управления персоналом. Статус службы управления персоналом определяется специальным положением, которое включает в себя:

1. общую часть;
2. функциональные обязанности;
3. права;
4. ответственность;
5. должностные инструкции для всех работников.