Кредитно-денежная политика государства

     Особо следует выделить надбавку за стаж. Ежегодная надбавка за стаж (чаще называется тринадцатой зарплатой) рассматривается  как дополнительное вознаграждение работников по результатам финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. При этом ее размер, как правило, зависит от:

• финансового положения предприятия;
• реального вклада работника в конечные результаты деятельности предприятия.

     Премия - это то вознаграждение, выплачиваемое  дополнительно к оплате труда  за результаты, превышающие норму труда.

     Премирование - это экономический метод стимулирования заинтересованности работников в решении  различных хозяйственных задач. Впервые было введено в 1918 году для  работников тульских заводов в целях  поощрения за увеличение производства боеприпасов для борьбы с иностранной интервенцией и силами контрреволюции. На всех последующих этапах социалистического строительства использовалось для поощрения за решение насущных задач народного хозяйства.

     Премиальная система - это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий.

     В число основных элементов премиальной  системы в России традиционно  входят:

• стимулируемые задачи производства;
• показатели и условия премирования;
• размеры премий;
• источники выплат премий;
• круг поощряемых работников;
• период премирования;
• порядок начисления премий;
• распределение премий между коллективами и отдельными работниками;
• максимальные размеры премий;
• порядок выплаты премий отдельному работнику.

     Набор отдельных элементов конкретной премиальной системы определяется различными факторами труда и  производства.

     Утверждение положений о премировании производится администрацией предприятия по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом. Положения прилагаются к коллективному договору.

     Ведущей на предприятии является, как правило, премиальная система, которая стимулирует  основные (текущие) результаты финансово-хозяйственной  деятельности.

     Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить ее экономическую эффективность для предприятия.

     Обычно  фирмы утверждают схемы участия в прибылях и партнерстве в индивидуальном порядке и их отдельные положения значительно отличаются друг от друга в зависимости от условий на каждой отдельной фирме.

     Владение  акциями поощряет бережливость, снижает  текучесть рабочей силы, позволяет  наемному работнику ко времени ухода на пенсию накопить значительные средства.

     Социальные  трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению  к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

     В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

     В структуре социальных фондов на предприятиях выделяются следующие группы выплат и льгот.

• Нерегулярные выплаты: премии, выплачиваемые по результатам работы за год, квартал; "тринадцатая зарплата"; дополнительная "четырнадцатая зарплата"; премия к отпуску; рождественские премии.
• Выплаты по социальному обеспечению: по болезни, материнству, инвалидности, на случай смерти; по старости; в связи с потерей кормильца; семейные пособия и надбавки; на случай производственного травматизма; оплата услуг зубных врачей, частных медсестер; бесплатные услуги для отдыха и развлечений.
• Добровольное социальное страхование: дополнительная пенсия; выплаты в кассы взаимопомощи, в страховые компании.
• Оплата неотработанного времени: оплаченное время обеденных перерывов, перерывов для отдыха; оплата очередных отпусков и праздничных дней; отпусков по личным обстоятельствам.
• Выплаты пособий по частичной безработице (долевое участие в оплате которых наряду с государством принимает предприятие).
• Натуральные выплаты: оплата жилища; оплата угля, электричества, газа, питания, одежды; продажа работникам предприятия по сниженной стоимости производимой им продукции.
• Транспортные надбавки: оплата 50% транспортных расходов на проезд к месту работы; различные договорные надбавки и премии.
• Расходы на непрерывную профессиональную подготовку.

     Структура дополнительных льгот (организационные  мероприятия) представлена на рисунке 1 и дополнительных поощрений работников на рисунке 2.⁴ 

     Рис. 1. Состав льгот применяемых российскими компаниями (в %%) 

     Рис 2. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в %%) 
 

     Таким образом, для повышения производительности труда, как следствие улучшения  качества продукции и (или  обслуживания предприятия могут использовать разные методы и способы материального стимулирования.

     Например  на практике также используются программы ротации. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а зам.начальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

     В Альфа-банке работает также программа «антикризисный управляющий»: если в одном из филиалов возникает проблема, специально подготовленные управленцы решают ее на месте. Помимо материального вознаграждения подобные программы мотивируют и морально: дополнительные полномочия, осознание доверия руководства, новые задачи.

    На  многих предприятиях существуют дополнительные доплаты за выслугу лет, т.е. общее  количество времени, проработанное  на одном предприятии. Как мы думаем, это только лишь снижает текучесть  кадров и никак не отражается на эффективности труда. Подтверждением этому является, например, то, что компания «Nissan», второй по величине японский производитель автомобилей, вводит новую систему оплаты для менеджеров, которая будет поощрять не стаж работы, а достижения. Начиная с июля 1994 г. «Nissan» снизила уровень базовой оплаты, которая обуславливалась стажем работы, и увеличила размер оплаты пропорциональный трудовому вкладу ( 10-37).  Этот шаг показывает растущее разочарование японских компаний в традиционной системе оплаты, основанной на стаже работы. Но тут мы опять же сталкиваемся с проблемой учета.

     Поэтому на многих российских предприятиях оклад  изменяется только тогда, когда работник меняет свою должность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          Заключение  

     На  основе изучения данной темы, можно делать вывод, что на сегодняшний день материальное стимулирование является наиболее эффективным и распространенным во многих современных компаниях, так как большинство фирм заинтересовано в качестве работы своего персонала, поэтому намерено создавать необходимые условия для их лучшей работоспособности.

     Материальное  стимулирование представляет собой  не только денежные средства в виде конкретных сумм, но и также может быть выражено через предоставление пользования конкретными услугами, льготами, также выражено через бонусы, подарки.

     Существуют  различные методы и способы материального  стимулирования, которые каждая организация  выбирает сама, исходя из поставленных целей и имеющихся у нее  ресурсов.

     Для организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

     Неэффективная или несправедливая система материального  стимулирования может вызвать у  работников неудовлетворенность как  размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий.

    Из  вышесказанного можно сделать вывод, что материальное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, порой невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы 

1. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера? // Компания, №330, 2004.
2. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2003.
3. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2000.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003.
5. Герчикова И. Н. «Менеджмент». – М: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.
6. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007 – 607с.
7. Капустин А. Мотивация менеджмента – залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2003
8. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2001
9. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001.
10. Максимцов М.М. Менеджмент : Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
11. Мескон М.Х.Основы менеджмента: Пер. с англ./ Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело, 2009.
12. Петрухин В. С. Менеджмент 21 века: Руководство для бизнеса. – М: «Зеракало», 1998. – 280 с.
13. Платова К. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников//Управление персоналом, №9, 2004
14. Рейчел Шеклтон. Стимулирование – меняющийся подход. // Персонал Микс, №5, 2001.
15. Русинова Ф. М. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.:ФБК-Пресс, 2008. – 504 с.
16. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004.
17. Тульчинский Г. Поддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2001.
18. Сартан Г.Н. Новые технологии управления персоналом./ Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. – СПб., Речь, 2003.
19. Стивенсон Ненси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
20. Туровец О.Г.Организация производства и управления предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2003.
21. Удальцова М.В. Социология управления: Учебник. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2002.
22. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-изд. / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2003.