Когда рынки монополизированы, разделены между собой незначительным числом крупных фирм, захватившим ключевые позиции, производители стремятся возможно дольше удержать цены постоянными, чтобы целенаправленно снижая себестоимость и расходы на маркетинг, обеспечить возрастание прибыли (максимизацию). На монополизированных рынках цены теряют эластичность. Это не значит, что на современном рынке не ведется «война цен» - она существует, но не всегда в явной форме. «Война цен» в открытой форме возможна лишь до того момента, пока фирма не исчерпывает резервы снижения себестоимости товара, вытекающие из расширения масштаба массового производства и соответствующего повышения массы прибыли.⁴ Когда же установилось равновесие, новая попытка снизить цену приводит к тому, что конкуренты реагируют точно также: позиции фирм на рынке не претерпевают изменений, однако норма прибыли падает, финансовое состояние фирм в большинстве случаев ухудшается, а это ведет к снижению инвестиций в обновление и расширение основных фондов, в итоге спад производства усиливается, вместо ожидаемых побед и вытеснения конкурентов наступают неожиданные разорения и банкротства.

             Вот почему  в наши дни нередко наблюдается  не снижение цен по мере  развития НТП, а их повышение:  прирост цен зачастую не адекватен  улучшению потребительских свойств  товаров, которое невозможно отрицать.

            Ценовая конкуренция применяется главным образом фирмами – аутсайдерами в борьбе с монополиями, для соперничества с которыми у аутсайдеров нет сил и возможности в сфере неценовой конкуренции. Кроме того, ценовые методы используются для проникновения на рынки с новыми товарами (этим не пренебрегают и монополии, там, где они не обладают абсолютным преимуществом), а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта. При прямой ценовой конкуренции фирмы широко оповещают о снижении цен на выпускаемые и имеющиеся на рынке товары.⁵

      При скрытой ценовой конкуренции  фирмы вводят новый товар с  существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально  мало: так, «Крейт Ресерч» выпустила  в 1976 году компьютер производительностью 1 млн. операций/сек. и ценой 8,5 млн. долларов,  а в 1982 году – компьютер, производительность которого в три раза выше, а цена повысилась только на 15%.

            Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у соперников, надежность, меньшую «цену потребления», более современный дизайн и так далее. К числу неценовых методов относят также предоставление большого комплекса услуг (в том числе обучение персонала), зачет старого сданного товара в качестве первого взноса за новый, поставку оборудования уже не «под ключ», а на условиях «готовая продукция в руки». Меньшее энергопотребление, сниженная металлоемкость, предотвращение загрязнения природы и другие аналогичные улучшенные потребительские свойства выдвинулись в последнее десятилетие на ведущее место в перечне неценовых аргументов в пользу товара.

            Сильнейшим орудием  неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы фирмы не только    доносят     до    покупателей     информацию   о  потребительных свойствах своих товаров, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой, сбытовой политике, стремясь создать образ фирмы, как «хорошего гражданина» той страны, на рынке которой предприниматель выступает во внешней торговле.  К незаконным методам неценовой конкуренции относятся промышленный шпионаж, переманивание специалистов, владеющих производственными секретами, выпуск товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а поэтому обычно на 50% более дешевых, закупка образцов с целью их копирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные  стратегии конкуренции  российских фирм на различных отраслевых рынках

       Конкурентная стратегия зависит от размера фирмы, ассортимента выпускаемой ею продукции, ведения и использования результатов научных поисков, уровня качества выпускаемой продукции и цены на нее. По указанным показателям преобладающими являются: виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная стратегии.

       Виолентная  стратегия – стратегия конкурентной борьба, состоящая в ставке на снижение издержек производства, которая достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили названия «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».

       Патиентная  стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции самого высокого качества, реализуемой по очень высокой цене. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название «хитрых лис».

       Коммутантная  стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем «серые мыши», что не мешает многим из них процветать на рынке.

       Эксплерентная стратегия – конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют «первыми ласточками».⁶

       Торговый  холдинг «Гигант» (датой образования  считается 16 июля 1996 г.) имеет многоформатную структуру. В состав холдинга входят 2 магазина формата Cash&Carry, супермаркет «Октябрьский», открылся гипермаркет «Мегас», строится еще один магазин формата Cash&Carry.

       Торговые  центры «Гигант» формата Cash&Carry осуществляют торговлю для оптовых и розничных  покупателей. Магазины данного формата предоставляют возможность приобретения полного набора актуальных товаров, отвечающих санитарным и гигиеническим требованиям, в один момент в одном месте по низким ценам. Это делает торговые центры «Гигант» идеальным партнером для розничной торговли, предприятий общественного питания, коммерческих и некоммерческих организаций.

       Внедрение на предприятиях современного опыта и практики развития торгового бизнеса, новых технологий, разработка собственных, обеспечивают развитие и повышает эффективность Торгового холдинга «Гигант» и его партнеров. Способность удерживать оптовые цены обеспечивается отсутствием распределительных складов, что позволяет исключить издержки на хранение и обработку грузов.

       Супермаркет «Октябрьский» входит в тройку лучших магазинов г. Новосибирска, а по количеству лояльных покупателей опережает  все супермаркеты. На базе супермаркета работает собственное производство хлебобулочных и кондитерских изделий, салатов, мясных и рыбных полуфабрикатов.

       Гипермаркет «МЕГАС» - первый в г. Новосибирске магазин самообслуживания такого уровня сервиса и предоставляемых услуг. Это самый современный в г.Новосибирске многофункциональный двухэтажный торговый центр общей площадью 8000кв.м., и занимаемой территорией более 1,65 га, охраняемая парковка рассчитана на 500 автомобилей.

       В таких крупных городах, как Москва, Санкт-Петербург и Екатеринбург, сформировались достаточно мощные сети розничной торговли. Они хорошо освоили  определенные форматы и накопили опыт эксплуатации сбытовой сети, а также мощный капитал для ее развития. Помимо опыта эксплуатации, некоторые из них уже приобрели опыт создания сбытовой сети на рынках других регионов. Данные компании придерживаются стратегии роста, одним из направлений которой является расширение рынка.

На данный момент внутренняя ситуация благоприятствует вторжению на новосибирский рынок  иногородних ритейлеров. Выбор иногородними компаниями наступательной стратегии обусловлен инвестиционной привлекательностью региона. Новосибирск входит в число крупнейших городов России с численностью населения города свыше миллиона человек. Четко просматривается тенденция развития города и, соответственно, рост числа жителей. Представители местных торговых сетей в сложившейся ситуации кажутся довольно слабыми конкурентами. На своих внутренних рынках ритейлеры испытывают мощное давление: существует внутренняя конкуренция между ними самими, и внешняя конкуренция, обусловленная приходом иностранных сетей.

       Два основных типа стратегий, которые применимы в условиях конкуренции с иногородними компаниями – оборонительная или наступательная стратегии.

       Оборонительная  стратегия – возведение некоей защиты, не позволяющей конкурентам проникать на внутренний рынок. Такая стратегия ведет к более глубокому проникновению на внутренний рынок, развитию новых форм торговли внутри отрасли.

       Наступательная  стратегия – нанесение упреждающего или контрудара на территории конкурента и именно в том формате, где он наиболее уязвим.

       На  практике все компании, которые нацелены на стратегию роста, будут использовать оба направления: и оборонительное, и наступательное. Разница только в том, что какие-то компании разносят применение их во времени, а какие-то используют обе стратегии одновременно.

       Стратегия, выбранная компанией, носит оборонительно-наступательный характер. Это четко видно при изучении миссии компании: для удовлетворения потребности клиентов, ориентируясь на создание магазинов с высоким уровнем сервиса и качеством оказываемых услуг, используя для этого современные и передовые технологии торговли, создать базу лояльных потребителей и занять лидирующее положение в сфере оптово-розничной торговли продуктами питания и сопутствующими товарами в Новосибирске и ближайших областных центрах Западно-Сибирского региона, обеспечивая владельцам стабильный ежегодный доход.

       Выбранные стратегия и действия по формированию УКП⁷ имеют ряд плюсов и минусов. Движение по всем направлениям выбранной стратегии приводит к распылению сил и замедлению развития в приоритетных направлениях – это минус. С другой стороны, это позволяет сформировать такое конкурентное преимущество, как создание собственной инфраструктуры, к услугам которой на сегодняшний день обращаются местные ритейлеры. Кроме того, иногородние компании также рассматривают данную компанию в качестве одного из ведущих подрядчиков города, что позволяет получить необходимый приток капиталов из других регионов, в принципе не выходя туда в качестве ритейлера.

       Оборона, построенная по принципу собственности  земли, зданий, сооружений в географически  правильных местах, делает конкуренцию с компанией затруднительной, в то время как фирмы, которые работают в арендованных помещениях (особенно муниципальных) рискуют. Перспектива смены собственника делает их положение крайне неустойчивым.

       Результаты  выбранной стратеги. Выбранная компанией стратегия привела к следующему: за три года существования торгового холдинга увеличилось количество магазинов формата Cash&Carry до двух, построен торговый центр, в состав которого войдет гипермаркет «Мегас». На сегодняшний день подготавливается строительство магазина формата Cash&Carry смешанного типа и еще одного гипермаркета, каждый торговой площадью по 10 000 кв.м.⁸

       Компания  «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) является одним  из ведущих производителей соков  и молочных продуктов в России. Фирма была основана в 1992 г. и принадлежит  к первому поколению успешных фирм нового бизнеса в России. Большую роль в успехе компании сыграл кризис 1998 г. Он столь радикально очистил российский соковый рынок от импорта, что до сих пор позиции иностранных фирм  на нем сравнительно слабы. Тот же кризис задержал уже намеченное иностранными компаниями строительство молочных заводов в России. Danon, Ermann, Campina отложили их открытие до начала 2000-х гг, когда «Вимм-Билль-Данн» уже доминировал на рынке.

       В 2001 г. была создана управляющая компания ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания». Ее функцией стало руководство предприятиями и определение стратегических направлений деятельности фирмы как единого целого. И это достаточно масштабная задача: в 2005г. в компанию входили 30 производственных предприятий в городах России и СНГ.

       К числу своих заслуг компания может  причислить несколько революционных для нашего рынка нововведений: выпуск первой современной российской упаковки сока, создание первого отечественного сокового бренда, создание российского производства йогуртов, выведение на рынок ряда молочных брендов, начало выпуска морсов и др.

       Компания  «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» - первый российский производитель продуктов  широкого потребления, разместивший свои ценные бумаги на Нью-йоркской фондовой бирже.

       В 2001 г. компания получила международный  сертификат соответствия стандарту British Retailer Consortium (BRC), который признается всеми торговыми сетями в странах ЕС. «Вимм-Билль-Данн» продает свои продукты в Канаде, Германии, Израиле, Нидерландах, Великобритании и США. Экспорт в дальнее зарубежье свидетельствует о качестве продукции, что имеет коммерческое значение, - он составляет незначительную долю общего оборота (всего на экспорт идет около 2%). 0 высокой репутации фирмы говорит и то, что продукция ВБД используется крупными западными компаниями, работающими на нашем рынке. К примеру, компания стала поставщиком сети ресторанов быстрого обслуживания McDonald’s.