Исследование возможности повышения эффективности работы ООО «С7 Инвест» в результате применения методов бережливого производства

«дерево текущей реальности» - позволяет выявлять взаимосвязи и ограничения в системах;

«дерево будущей реальности» - позволяет проводить перепроектирование систем, понимая как нужно изменить систему, что бы ограничением стало другое место в системе или вне её;

«грозовая туча» - используется в случае возникновения конфликтов, появляющихся в системе вследствие столкновения двух несовместимых предпосылок - позволяет обнаруживать эти предпосылки и понять, какую из них и каким образом следует изменить что бы разрешить конфликт.

Применение Теории Ограничений и понятия узкого места позволяет достичь эффекта значительного увеличения производительности всей системы приложением усилий не ко всему процессу управления персоналом, а к одной определенной точке (узкому месту), например, на одном заводе узким местом оказалась будка начальника цеха, которую приходилось обходить рабочему, обрабатывающему определенные детали. Будку начальника цеха передвинули, и это привело к увеличению производительности всей системы.

Таким образом, применение Теории Ограничений к системе позволяет в значительной степени увеличить её производительность и доходность так, что в результате, некоторый процент персонала может некоторое время оказаться не загруженным. Это совсем не будет вредить системе, даже наоборот - персонал не будет производить излишки продукции, заполняющие склады, требующие обслуживания и съедающие часть капитала - эти ресурсы скапливались бы на складе промежуточных материалов - потому что узкое место не будет успевать обрабатывать то, что поступает к нему. Таким образом, либо часть персонала разумно не загружать вообще и заниматься это свободное время их развитием - что бы не заполнять склады, хранение на которых стоит денег, либо продавать ресурсы, полученные в результате работы этого персонала конкурентам и другим компаниям - в зависимости от того, на что из этих ресурсов есть спрос.

Теорию ограничений можно использовать для того, что бы максимально откалибровать систему под узкие места. После этого часть персонала может иметь значительное количество свободного времени. Такое положение вещей снижает ценность управления персоналом как процесса мотивации или принуждения людей к выполнению ими своих обязанностей (так как работать «как часы» персонал должен только в узком месте - в остальных местах возможны более свободные условия) и поднимает те вопрос о том,  что люди должны не только выполнять свои обязанности, но и чувствовать себя при этом комфортно. Возможно так же, что работа не является единственным смыслом жизни подчиненных и руководителям организации важно знать - как именно работа в их организации влияет на развитие подчиненных в других областях жизни и другие сферы их жизни.

Элияху Голдратт со своей дочерью Эвфрат Голдратт-Ашлаг в работе «Правила Голдратта» описывает секреты ясного мышления необходимые управленцам. Согласно Голдратту и Эфрат, для того, что бы ясно мыслить, нужно преодолеть четыре препятствия:

«Восприятие любой системы как очень сложной» - мир устроен на самом деле гармонично и просто. Элияху Голдратт заявляет, что сложные решения как правило не работают совсем либо работают крайне плохо.

«Привычка принимать конфликты как данность» - в реальности нет ни противоречий, ни конфликтов - в ней все согласовано и все сочетается. Конфликты есть только в человеческом сознании и если их разрешить - оно начинает соответствовать реальности в большей степени.

«Склонность обвинять других людей» преодолевается при помощи убеждения «Все люди хорошие» что согласуется с одним из принципов коучинга, согласно которому за любым негативным поведением стоит позитивное намерение.

«Привычка считать, что знаем ситуацию и отказываться искать лучшие решения» - людям кажется, что они что-то знают, и они занижают ожидания и соглашаются на худший результат, чем он мог бы быть. Эта проблема преодолевается при помощи постоянного поиска и сомнений в том, что достигнут лучший из возможных результатов.

В этой работе Голдратт также привлекает внимание читателей к тому, что у всякой причины не одно, а несколько следствий - так что если при анализе причинно-следственной взаимосвязи видно только одно следствие - существует риск того, что была использована тавтология, в которой два несвязанных явления являются причиной и следствием друг друга. Тавтологии прекращают поиск истинных причин и цепь рассуждений, мешают людям осознать причины и научиться правильно реагировать на ситуации.

В работе «Бизнес в стиле дзен» авторы обращают внимание на то, что можно организовать свой бизнес в стиле дзен. Дзен-предприниматель создает дело и жизнь - люди должны заниматься на работе любимым делом и тогда люди уже не работают в общепринятом смысле своего слова - они ежеминутно творят свою жизнь, превращая её в совершенное по красоте произведение искусства. Авторы работы Рон Рубин и Стюарт Эвери Гоулд - руководители компании по производству и продаже элитных сортов чая «Республика Чая» завоевали сердца своих клиентов тем, что не отошли от высоких идеалов, несмотря на агрессивную природу современного бизнеса. Одной из основных рекомендаций работы является «идти и делать то, что нужно, нарабатывая свой собственный опыт, несмотря на некоторую неподготовленность» .

Это противоречит рекомендациям, данным в работе Брайана Трейси «Достижения Максимума» - он рекомендует максимально подготовиться и изучить область действий, прежде чем заниматься выбранным делом. В работе также освещены базовые психологические моменты, что позволяет управленцам проще адаптироваться на своем рабочем месте. Ориентированная на социализацию людей, работа, позволяет понять - что делать в сложных жизненных ситуациях и толкает читателей на простые, но эффективные шаги.

В этой и другой своей работе «Тайм Манеджемент», Брайан Трейси описывает, что удовлетворение своей жизнью и спокойствие людей тесно связано с понятием «Локус Контроля» - он бывает внутренний - когда человек сам контролирует свою жизнь и внешний - когда его жизнь контролирует кто-то другой. Люди с внутренним локусом контроля гораздо больше удовлетворены жизнью и собой - они принимают решения сами и сами несут ответственность за свой результат, чем люди с внешним локусом контроля. Исходя из этой работы, можно сделать вывод о том, что управленцам следует воспитывать у подчиненных внутренний локус контроля, что будет способствовать их самостоятельности, креативности, большей ответственности за результат и желанию развиваться. В работе подробно описано - как планировать свое время, и какие действия следует предпринимать для того, что бы поставить происходящее в своей жизни под свой контроль в максимально возможной степени.

В работе «Совершенство управления изменениями» Дж. Харрингтон описывает процесс управления изменениями в компании, обосновывает его необходимость и показывает как именно следует его проводить. Особое внимание привлекает глава «Управление Болью» в которой автор предлагает помочь сотрудникам осознать, что текущее положение вещей оказывается более болезненным, чем будущее, и процесс перехода может быть не столь болезненным, как кажется. Самое постоянное - это перемены, но люди им постоянно сопротивляются. Это противоречит позиции, принятой в коучинге - люди стремятся к положительным переменам и сами охотно их вызывают при условии, что им это позволяет система, в которой они находятся. В работе автор привлекает внимание читателей к тому, что при правильном отношении к персоналу и правильном выстраивании диалога с ним практически всегда можно осуществить перемены и внедрить в организацию что-то такое, что изменит её жизнь к лучшему.

В работе также активно использовались материалы из сети Интернет: из свободной энциклопедии Википедия - были использованы описания таких методик, как Канбан, Кайдзен ,TOC , Lean , Шесть Сигм , TQM . В статьях свободной энциклопедии раскрыта суть этих методик, история их создания и сильные стороны.

В работе использованы также более подробные описания этих методик, находящиеся на различных серверах сети.

Все методики, кроме Канбан, предназначенной для организации конвейера (но и в ней можно найти пару более абстрактных идей, касающихся управления персоналом, например, цель делать все «точно в срок» - является управленческим решением, отлаживать все процессы так, что бы они действовали согласованно - также; это можно распространить на все сферы, где есть конвейерные взаимодействия, а это очень широкий спектр применения), представляют собой целостные методики, даже философии управления организациями, содержащими указания для управленцев и персонала организации, расширяющее пространство их решений. Некоторые указания в методиках очень абстрактны - например, указание Кайдзен «Совершенствовать все аспекты жизни», «Пропаганда открытости» и т.п. Более подробно эти методики разбираются ниже по тексту работы.

1.4.Описание методологии бережливого производства

Развитие бережливого производства

Отцом-основателем  бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внес соратник и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED.  Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United echnologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.      

Постепенно  бережливое производство вышло за рамки  предприятия. Теперь при помощи бережливого  производства оптимизируют сферу услуг  и процесс общения потребителя  и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Использованию бережливого производства содействуют Российские Лин Форумы, которые проводит Центр Оргпром - один из ведущих российских провайдеров услуг по освоению бережливого производства. (Специалисты Центра Оргпром употребляют термин «лин».) Форум завоевал статус крупнейшей федеральной площадки по обмену передовым опытом бережливого производства. По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведен повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Первыми предприятиями, которые первыми применили бережливое производство, являютсяГорьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, НефАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто, Сбербанк России ОАО и др. 

Определение понятия  «бережливое производства».

Бережливое производство (lean production), или ЛИН-подход –                 1) прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений (пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов);                    2) концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении уменьшить время производственного цикла путем ликвидации потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на рынок (производство под заказ).

Целями  бережливого производства являются: сокращение трудозатрат примерно вдвое, сокращение производственных и складских площадей (примерно в 2 раза), сокращение сроков разработки новой продукции, 
гарантия поставки продукции заказчику, максимальное качество при минимальной стоимости.

Бережливое  производство - это американское название Производственной системы Toyota. Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и средне- тоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как еще назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, то есть «бережливое».

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, товар (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов, которые потребителю нужны. Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «муда». Муда - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления фирмой складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, перекладываются на потребителя. 
     В соответствие с концепцией бережливого  производства всю деятельность предприятия  можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для клиента, и операции и процессы, не добавляющие ценности для клиента. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.