Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации в современных организациях

      3.3. Инновационная деятельность в ООО «Аида» 

     Основная  область внедрения инновационных проектов в ООО «Аида»:

• услуги, представляемые клиентам;
• организационная структура;
• система управления ООО «Аида».

     Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в ООО «Аида» и некоторые проблемы, возникающие при этом.

     Обязательность  привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства.  Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

     Руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

     В ООО «Аида» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.

     Примером  может служить ситуация, когда  в ООО «Аида» возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

     Психологическая и социальная проблемы заключались  в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.

     В результате опроса, который проводился среди ведущих сотрудников ООО «Аида» и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее:

     1. Наиболее перспективными направлениями  деятельности ООО «Аида», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются:

• развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов;
• привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа;
• организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников ООО «Аида»;
• внедрение новых технологий в области косметических услуг.

     2. Внедрение новых технологий в  ООО «Аида» сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.

     3. Опрошенные специалисты подтверждали  неудовлетворенность нынешним состоянием дел в ООО «Аида». Подчеркивалось, что нынешняя система управления салоном во многом устарела и не отвечает современным условиям. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг.

     4. Итоговый показатель перспективности  изменений (Р) равен частному от деления S1 на S2. Размер Pi выражает прогноз эффективности изменений в i-том подразделении.

     Таблица 6

     Оценка  перспективности  и сложности преобразований ряда направлений деятельности ООО «Аида»

 

     Сравнительный анализ ответов позволил выявить  четыре различающихся группы подразделений  ООО «Аида»:

     К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные  и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы:

• Линия татуаж;
• Дизайн макияжа;
• Технологические линии в области косметологии;
• Обучение персонала;
• Создание собственного учебного центра.

     Ко  второй группе — подразделения с  разной степенью перспективности, но, в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы.

     К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос.

     В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных  усилиях на реорганизацию могут  быть достигнуты наиболее перспективные результаты — квалификация персонала.

     Основные  решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в первую и четвертую  группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали  мнения руководства, уточняли и дополняли  их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения.

     Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в  ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.

     В условиях динамично развивающейся  деятельности ООО «Аида» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.

     Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 8 человек, 7 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит из нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработка новых технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности  клиентов работой мастера.

     Такая система, при которой более квалифицированный  сотрудники получают примерно одинаковый оклад, по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто, сколько сделал за неделю.

     В сложившейся ситуации было принято  решение об изменении принципов  оплаты труда дизайнеров. Суть новшества  должна была состоять в отказе от принятого  среднего уровня заработной платы для  мастеров и переходе к большей  дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.

     Наиболее  реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

• измерения выработки сотрудников;
• тестирование по одной или нескольким методикам;
• перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
• их оценки менеджером;
• оценки работы сотрудников клиентами ООО «Аида».

     Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести  полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

     Критерии  оценки сотрудников:

• профессионализм;
• трудолюбие (исполнительность);
• стремление к самообразованию;
• сервис (качество обслуживания клиентов);
• лояльность фирме.

     В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в таблицу 7.

     Таблица 7

     Результаты  оценивания профессиональных качеств сотрудников 

 

     Все оценки обследования были положены в  основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие  места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более  высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки.

 

Заключение 

      В данной работе были обоснованы основные принципы, методы и актуальность инновационного процесса. Действительно, в современных условиях организации достаточно сложно выжить на рынке, где существует большое количество конкурентов, а требования к качеству товара у потребителя все возрастает. Избежать неоправданного увеличения затрат, удержать клиентов и выдержать конкуренцию помогает поддержание динамики организации, создание условий, для ее успешного развития и эффективного функционирования.

      Немало  значимым является и социальный аспект инновационной деятельности. Известно, что человеческий фактор в любом из процессов занимает главенствующую позицию, поэтому руководство любой из организаций, должно учитывать каким образом и какие нововведения повлияют на коллектив, не окажется ли цена внедрения новшества гораздо выше из-за того, что коллектив не примет его и окажет сильное сопротивление.

      Данная  работа показала основные принципы, которых  нужно придерживаться, чтобы степень  сопротивления оказалась не слишком  высокой. Был сделан основной вывод, что для снижения степени сопротивления  управляющее звено должно привлекать к проектированию изменений и принятию решений относительно характера изменений сотрудников организации.

      На  примере ООО «Аида» было продемонстрировано, что привлечении сотрудников на разных этапах внедрения изменений руководство может избежать внутренних и внешних конфликтов, опасности непринятия нововведения и, как следствия, угрозы всей организации.

      В заключении, необходимо еще раз подчеркнуть, что в современной, постоянно  меняющемся мире, повышенной конкурентной борьбе организация не может выжить, если не будет соответствовать основным тенденциям, если не будет предоставлять услуги, соответствующие представлениям потребителей, если не будет использовать новые достижения научно-технического прогресса.

      Все новые тенденции и веяния, требования со стороны потребителей и др. отражаются в инновационной деятельности организации.