Механизм управления инновациями

     Развитие  инновационного потенциала организации  как целостной системы может  осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

     Внутренняя  среда организации построена  из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

• продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
• функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) — оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
• ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
• организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
• блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

     Оценка  инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

• частная оценка готовности организации к реализации 
  одного нового проекта;
• интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

     Потребности практики выдвигают необходимость  в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

     Для решения аналитических задач  с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные  вопросники и анкеты различной степени  детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок, в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

Проектное управление инновациями

     Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции, так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

     При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению. При таком подходе все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг — всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

     Эти особенности наиболее ясно видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и Российский, дает многие образцы такого рода. К руководству приходит осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление отсутствовало, и организации больше думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ухудшают ситуацию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить стратегическая инноватика.

     Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью  планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

     Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает  концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал  ее сотрудников, на глубокое знание и  предвидение состояния внешней  среды.

     В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

     Исходя  из намеченной структурной схемы, подбираются  соответствующие руководители исключительно  по деловым признакам и умению работать в команде.

     При функциональном управлении функции  и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

Инновационный маркетинг и сжатие процесса во времени

     Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать.

     В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.

     Выхода  из кризиса и завоевания рынка  в долгосрочной перспективе можно  добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

     При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве  с поставщиками, соисполнителями  и потребителями.

     Сжатие  процесса во времени представляет собой  параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на под этапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).

     На  этапе реализации продуктов проекта  необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.

Реинжиниринг  и инновации

     Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся  окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о задачах подобного рода инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

     Методики  инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
• эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

     Инжиниринг  бизнеса направлен на организацию  коммерческого предпринимательства  на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

• Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;
• Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

     Реинжиниринг  представляет собой разновидность  метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач  проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.

     Таким образом, инжиниринг включает два принципиально  разных подхода:

• усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);
• реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

     Специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

     Радикальное перепроектирование деловых процессов  затрагивает корни явлений, а  не поверхностные изменения, когда  отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

     Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных  или временных затрат либо 90%-ное  повышение качества.

     Выделяют  три типа организаций, для которых  применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

     Организации, находящиеся в  кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

     Фирмы, разрабатывающие  инновационные стратегии  развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

     Организации-лидеры, проводящие агрессивную  инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

     Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархическую  стратегию, которую необходимо представить  в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий  процессы, а также процесс управления.

     Инновационный характер реинжиниринга заключается  в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его  реализация дает дерево последующих  инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной  системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии.

     Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

• лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;
• владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
• главный методист — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;
• команда реинжиниринга — группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса;
• комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.