Качественные методы анализа рисков инвестиционного проекта

     Таблица 2.2 

     Результаты  определения погрешности  данных 

     Шаг 3. Выбор шкал степени  воздействия и оценка вероятности возникновения риска

     После завершения работы с погрешностью данных необходимо определить степень воздействия  на проект каждого риска. Для этого  необходимо понять, какие шкалы степени  воздействия рисков будут использованы и какие методы качественного анализа могут применяться. Шкалы представляют собой определенные наборы степеней воздействия рисков на проект в целом. На данном шаге шкала воздействия определяется субъективно. Если в организации шкалы степени воздействия тех или иных рисков не были стандартизированы, можно принять одну из предлагаемых в таблице 2.3. Можно построить и свои шкалы.  

     Таблица 3

     Шкалы степени воздействия  рисков 

 

     Степени воздействия, измеряемые в пределах от 1 до 10, интерпретируются в стандартном  случае следующим образом.

     10 - проект провален;

     9 - превышение бюджета на 40% или  срыв сроков на 40%;

     8 - превышение бюджета на 30% или  срыв сроков на 30%;

     7 - превышение бюджета на 20% или  срыв сроков на 20%;

     6 - превышение бюджета на 10% или  срыв сроков на 10%;

     5 - слегка превышен бюджет проекта;

     4 - существенное использование резервного  времени или фонда резервных затрат проекта, но в пределах бюджета;

     3 - среднее использование резервного  времени или фонда резервных  затрат проекта;

     2 - незначительное использование  резервного времени или фонда  резервных затрат проекта; 

     1 - никакого реального воздействия на проект²¹.

     Многие  компании ошибочно используют трехуровневые  шкалы воздействия рисков типа "высокая-средняя-низкая". Проблема состоит в том, что такой  подход сделает распределение рисков при их сортировке на стадии качественного  анализа слишком плотным. Придется еще долго разбираться со всеми рисками, которые попадут в графу "высокая вероятность - сильное воздействие". Будет сложно понять, какие риски окажутся приоритетными²².

     Кроме степени влияния, необходимо определить вероятность возникновения риска. На этом шаге вероятность также определяется субъективно. Необходимо помнить тот факт, что риск не может быть вероятен на 100% или даже на 80%. Такая вероятность выводит проблему из разряда рисков и переводит в разряд фактов, а потому должна быть учтена в плане проекта.

     Шаг 4. Сортировка рисков

     Далее риски необходимо отсортировать. Разберем реальную технику сортировки большого количества рисков, которая зарекомендовала  себя на примере не одной сотни  компаний. Она активно используется и пропагандируется подразделением Risk Management Special Interest Group (RMSIG) из Project Management Institute.

     Суть  метода состоит в том, чтобы распределить риски по специальной карте (другое ее название - PI-матрица). Карта должны выглядеть так, как показано в  таблице 4. Обычно все идентифицированные риски распределяются между сотрудниками группы по работе с рисками. За риск, как правило, отвечает тот, кто идентифицировал данный риск (источник указан на RMC-карте). Риски, определенные теми, кто не присутствует при данной процедуре, делятся поровну между всеми остальными участниками. Затем участники распределяют имеющиеся у них риски по определенным квадратам, то есть ранжируют вероятности и степени влияния данных рисков.

     Таблица 4

     Карта сортировки рисков 

 

     Некоторые специалисты из RMSIG рекомендуют проводить эту процедуру в реальности, то есть физически начертить карту размером 2х2 метра, раздать участникам RMC-карты созданные ранее и разложить их по квадратам. Бывает необходимо повысить качество индивидуальных решений о вероятности и степени влияния рисков - такие решения могут быть недостаточно аккуратны. Рекомендуется раздать членам команды фломастеры разных цветов и предложить, просмотрев все риски, промаркировать те, с которыми они не согласны и которые, по их мнению, необходимо обсудить отдельно. После этого маркированные риски обсуждаются, и делаются соответствующие изменения.

     По  окончании данного шага вероятность  и степень воздействия каждого  риска на проект считается установленной, и в RMC-карты вносятся вероятность данного риска и степень влияния²³.

     Шаг 5. Ранжирование и  выбор значимых рисков

     Кроме процедуры сортировки рисков необходимо проранжировать риски - определить RR (risk ranking) для каждого риска. Формула  для определения RR такова: 

     RR = Вероятность риска х Степень воздействия риска 

     Отчасти этот шаг повторяет сортировку рисков по карте, однако специалисты советуют проводить его, так как это  понадобится в дальнейшем. Потом  уже можно определить, какие риски  будут запущены в процесс управления рисками. Список рисков согласно значению RR позволяет отсортировать их. Таким образом, риски, которые возникают с очень низкой вероятностью или будут оказывать очень незначительное воздействие на проект, могут быть удалены из дальнейшего анализа.

     Самое важное на этом шаге - принять решение по поводу пороговых величин рисков, которые будут участвовать в дальнейшем рассмотрении. Это сложный вопрос, по которому трудно дать конкретные рекомендации. Огромную роль здесь играет опыт руководителя проекта, а также уровни рисков, которые приняты как пороговые в компании. Если в компании принят максимальный уровень риска проектов 77 (степени влияния по шкале 4 и вероятности от 1 до 10), то все риски, имеющие RR выше 45-50, должны быть признаны значимыми. Все риски, имеющие RR ниже 45-50, документируются, но в работу по управлению рисками не запускаются²⁴.

     Еще один совет состоит в том, чтобы  проанализировать риски на предмет  их принадлежности к определенной задаче. Это делается сортировкой RMC-карт. Если среднее число рисков для различных задач проекта равно 3, а для некоторой задачи было идентифицировано 10 рисков, со значениями RR, колеблющимися от 10 до 50, то такие риски также стоит признать значимыми и вносить в план по управлению рисками.

     Следует проанализировать и причины рисков. В формате идентификации рисков, который мы обсуждали в предыдущей статье - Cause-Risk-Effect (CRE), - есть дополнительное преимущество: можно отсортировать данный список по причинам. Здесь важно отметить, что при определении риска в CRE-форме очень важно грамотно описать причину риска, а не ограничиваться общими словами. В таблице 5 мы приводим примеры правильно и неправильно описанного риска. Именно это позволяет грамотно сортировать риски по причинам. Часто такая сортировка показывает, что какая-то причина, сотрудник или событие вызывает более чем один риск²⁵. Таким образом, претендентами на дальнейшее участие в процессе управления рисками являются риски с высоким рангом, задачи с количеством рисков, сильно отклоняющимся от среднего по задаче, и часто встречающиеся причины рисков. 

     Таблица 5 

     Неправильное  и правильное определение  риска 

 

      Шаг 6. Общий риск проекта

     Следующий шаг - определить общий риск, с которым  компания еще способна смириться, чтобы  запустить проект в работу. Как  правило, данная шкала допустимости в компании предопределена. Общий риск проекта (risk score, RS) определяется как среднее арифметическое всех значимых рисков проекта: 

     RS = ? RR / N, 

     где

     RR = Вероятность риска 

     x Степень воздействия риска

     N = общее количество рисков данного проекта²⁶ 

     Обычно  возникают разные мнения по поводу того, где установить порог для  проекта. Это тоже сложный вопрос, и трудно дать конкретные рекомендации. Топ-менеджменту компании порог, как  правило, видится несколько иначе, чем функциональным заказчикам проекта, и иначе, чем руководителю проекта. В компаниях, которые ввели управление рисками проектов в повседневную практику, это порог установлен. В этом случае появляются возможности взаимодействия с топ-менеджментом компании на новом уровне. Например: "Мы были необыкновенно заинтересованы в работе над данным проектом, однако в результате подготовительной работы было установлено, что риск проекта превышает отметку 77, допустимую в компании. К сожалению, нам придется отказаться от выполнения данного проекта в связи с неоправданностью риска для данного проекта". Или: "Риск данного проекта находится на уровне 75. Топ-менеджмент компании согласен инвестировать в проект дополнительно 100 тыс. долларов, если удастся снизить показатель риска до 60". Именно на этом шаге принимается решение о продолжении или сворачивании проекта²⁷.