Виртуальные корпорации

Общие взаимодополняемые  цели.  

Объединение бизнес - стратегий в рамках сети  

Интеграция бизнес - и информационных стратегий.  

Общая технология, которая часто предлагает существование  общей компьютерной сети спутниковой  и/ или кабельной связи, общие стандарты программного обеспечения, электронный обмен данными.  

По настоящему виртуальная корпорация будет концентрироваться  вокруг базового вида бизнеса, для которого характерна высокая степень интеграции с виртуальными видами деятельности и со значительным размыванием областей бизнеса. Такая виртуальная корпорация будет полностью зависеть от информационной сети: её поставщики, потребители, ресурсы будут находится в сети, полная интеграция с информационной сетью может привести к тому, что продукт организации станет 100% виртуальным.  

Развитие виртуальных  систем сотрудничества ведёт к стиранию иерархических рамок как внутри организации так и в среде  делового сотрудничества. Виртуальные  корпорации состоят из функциональных партнёров. Критерием выбора каждого партнёра может служить лучшая услуга или товар. Каждый участник вносит лучшее, что имеет. Новые ИТТ позволяют тщательно отбирать каждого партнёра, что в свою очередь ведёт к лучшей организации предприятия. Успех отдельно взятой виртуальной корпорации будет зависеть от её способности обрабатывать большое количество информации. Успешное управление информационным потоком и быстрая реакция на полученную информацию будет давать результат превосходства данной виртуальной корпорации над любой другой современной формой предприятия. Обладая новейшими ИТТ и опираясь на них в организации своего бизнеса виртуальная корпорация получает неоспоримые конкурентные преимущества: меньшие издержки, меньшие капиталовложения, более гибкое управление и больший предельный доход, что обуславливает высокую конкурентно способность и широкие возможности развития.  

Продукт нового типа является одним из факторов конкурентоспособности  виртуальной организации. Такой  товар должен быть произведён на высоком  уровне современных технологий, что обуславливает постоянное самообучение организации. Организация, производя продукт, должна как можно с большей скоростью реагировать на изменения желаний потребителя.  

Что бы производить  подобный продукт существующие организации  должны пройти через серьёзные организационные изменения. Должны произойти изменения в маркетинге, системе продаж, системе организации. Эти изменения должны опираться прежде всего на новые ИТТ.  

Для виртуальной  корпорации, среди всех ресурсов, на первое место выходит наличие структурного капитала. Структурный капитал может быть создан лишь тогда, когда законы впервые позволят вести прибыльный бизнес легально. Поэтому структурный капитал или оргресурс является самой важной способностью комбинировать финансы, материальные и интеллектуальные ресурсы для получения прибыли. Наличие в наше время огромного количества идей, обуславливает необходимость создания для организации оргресурса, так как наличие идеи не означает способность её организационного воплощения.  

Признаки сетей  делового сотрудничества сегодня можно найти в любой отрасли, а значит и перспективы создания виртуальных корпораций. Однако, в зависимости от отрасли конкретная модель сети будет меняться. Например, в электроэнергетике сети имеют более выраженную нисходящею интеграцию по технологической цыпочке, тогда как в автомобилестроении сети развиты в обоих направлениях.  

Поэтому программы, способы реструктуризации для каждой сети делового сотрудничества в виртуальную  корпорацию будут разрабатываться  конкретно для каждого случая.  

В настоящей  виртуальной организации степень  интеграции всех внутренних процессов  должна быть такой высокой, что все  существующие формальные границы между  отдельными функциональными областями  просто сотрутся. С точки зрения внешних связей для виртуальной корпорации будет характерна как высокая степень восходящей интеграции по технологической цепочке со своими поставщиками так и нисходящей с клиентами или дистрибьюторами.  

Виртуальной корпорации не нужна реклама в классическом её понимании. Каждое действие виртуальной корпорации и есть реклама, поскольку каждый её шаг связан с компьютерной сетью, где любой может обнаружить деятельность такой корпорации и получить нужное ему количество информации, просто добравшись до определенного "маршрута" в сети. Учитывая темпы роста сети Internet, охват её адресной рекламы постоянно увеличивается, а рекламные возможности компьютерной сети в гипертекстовом и поисковом режимах гораздо выше обычной рекламы. Если в реальном мире товар искал потребителя, а реклама шла отдельно, то в реальном мире в виртуальном мире товар содержит всю рекламную информацию как этикетку, и потребитель ищет товар по быстрому просмотру таких этикеток.  

В узком смысле классическим примером виртуальной  корпорации является Internet. Это единственная виртуальная корпорация, роль которой и объёмы охвата рынка столь стремительно развиваются, что становятся фактором развития не какого - то отдельного национального государства, а фактором общемирового развития.  

Для виртуальной  корпорации характерно выделение проектной группы (групп), разрабатывающей и продвигающей проекты в среде такой виртуальной корпорации (все эти группы могут иметь свои задачи и свои стратегии).  

Для виртуальной  организации структура содержания является более важной чем само содержание. Так как грамотное построение гибкой и развивающийся структуры, предполагает возможность структуры самостоятельно реорганизовываться под различные задачи.  

Но изучение организаций (Джон Стоунхаус) изучение организаций, входящих в сети делового сотрудничества, по критериям, используемым для определения их статуса, как виртуальной корпорации (эти критерии приведены выше), показывает, что, несмотря на возросшую сложность, их всё ещё нельзя считать виртуальными корпорациями. Существует большое число организаций, которые не планируют стратегическое развитие своих информационных систем, а внедряют усовершенствования в уже действующие ИТТ по мере надобности. Во многих случаях попытка стратегического планирования в рамках сети делового сотрудничества терпит неудачу, так как при этом перестают приниматься во внимание индивидуальные бизнес цели отдельных участников. Даже в тех случаях, когда стратегическое планирование имеет место, оно, зачастую, выглядит как навязывание основной компанией своей стратегии другим участникам сети. Скорее всего наибольшей эффективности при стратегическом планировании деятельности сети можно будет добиться, учитывая интересы всех участников сети. Кроме того, сильная привязанность отдельных компаний к собственным локальным сетям, затрудняет интеграцию информационных сетей участников сетей делового сотрудничества. Хотя достижения связанные с Internet и мультимедийными технологиями создают для этого все условия.  

Степень, до которой  виртуализация определенной компании и её сети делового сотрудничества возможна, зависит от той реальной выгоды, которая при этом может быть получена, а также от характера производимого продукта и особенностей технологии его производства Стремление повысить эффективность бизнеса является необходимым условием развития сетей делового сотрудничества, но сделать такое развитие возможным могут только достижения в области информационной технологии.  

Степень делового сотрудничества в условиях гиперконкуренция постоянно возрастает, принимая новые  формы, основанные на новейших технических достижениях.  

Концепция виртуальной  корпорации создаёт новые возможности  для обладания и поддержки  компаниями конкурентного превосходства.

Управление виртуальной  организацией 

Появление новых  типов организаций, предполагают пересмотр старых схем управления. Появление новых факторов рынке (неопределенность, возросшая скорость изменений, непостоянство желаний потребителей, гиперконкуренция), ставит перед совершенно новые задачи управления.  

Одним из главных  изменений системы управления представляется стирание иерархических рамок в структуре организации. Вместо должностной иерархии на первое место выходят интеллектуальное сотрудничество и сетевая кооперация менеджеров. И главным фактором, обуславливающим эти изменения является переход от капитала, к знаниям, интеллектуальным активам как критическим ресурсам экономического преимуществам организации.  

Иерархические структуры управления возникли в  такой экономической среде, где  отсутствовала неопределенность развития. Это дало право на существование уверенности в знании того, как надо поступать в той или иной ситуации (Know How To Do It). Части иерархической функционально разделённой системы управления являются относительно самодостаточными, имея в виду те информационные потоки, которыми они связаны с управленческой инфраструктурой.  

Но изменения  в экономической среде в постиндустриальном мире заставляют постоянно обучатся тому как действовать в той  или иной ситуации (Learn How To Do It). Для  иерархической структуры управления было характерно то, что каждая нештатная ситуация выносится на рассмотрение на вышестоящий уровень управления, где и разрабатывались инструкции. Но такой механизм управления становится нетрудоспособным в современных условиях, потому что для современного бизнеса нештатные ситуации это норма.  

Если каждое звено производственной системы  и системы управления будет рассматривать  себя ни как внутренне замкнутую  структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех, то это теоретически может увеличить потенциал каждого звена практически до потенциала корпорации в целом за счет возникновения взаимодополнения таких ресурсов. Как раз в этом случае иерархия исчезает: менеджеры, рассматриваемые как ресурсы управления, оказываются в равном положении. Для сетевой структуры корпорации, возникшей в замен иерархической структуре, характерна потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого.  

Переход от иерархической  системы к структуре сетевой  корпорации происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно- ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд. При этом участие менеджера в узко специализированной команде не исключает его участия в командах более высокого уровня. Затем менеджеры постепенно отходят от своей центральной роли в командах, оставаясь при этом лидерами этих коллективов, имеющими определенное влияние на каждого членов в отдельности. При этом управленческие функции менеджера постепенно уступают место для проявления его способностей как специалиста.  

На следующем  этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские  функции на более высоком корпоративном  уровне.  

И в конце  этих преобразований возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения непосредственных исполнителей окончательно вытесняют управленческую иерархию. Менеджеры в данном случаи перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс. Их функции ограничиваются организацией совместной работы, подбор персонала, его обучение, формирование команды.  

Иерархическая система управления лишает организацию  той гибкости, которая от неё требуется  в современных условиях. Каждый член структуры рассматривается как  организационный "винтик" в системе, как функционеров. Сетевые структуры напротив рассматривают людей как потенциальный ресурс, доступный для всей организации. Менеджер при этом, как и любой другой работник организации, является носителем определенных знаний, опыта, деловых связей - это и является основным его капиталом. В определённый момент его знания могут понадобиться другому работнику предприятия. Например, менеджеру по производству необходимы для решения свих задач знания о состоянии рынка. Эти знания есть у специалиста по маркетингу. Но тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником именно той организации, где работает упомянутый менеджер по производству; он может быть сотрудником специализированной маркетинговой компании. Менеджеру по производству абсолютно безразлично, где находится нужный ему специалист, ему важно воспользоваться знаниями этого специалиста.

Виртуальная организация 

Деньги всегда можно достать, информацию купить, можно  купить оборудование, даже мозги. Однако то, что является содержанием непокупаемой технологии, ноу-хау, интеллектуальным капиталом, который никто и никогда не продаст, так как дело не в том затраченном труде на его производство, а в той потенциальной возможности его прибыльного применения, которую каждому хочется испытать самому, получив и свою прибыль, а не продать ее другому; это самое нечто и есть оргресурс.  

Мы намеренно  модифицируем понятие "структурный  капитал", чаще употребляемое на Западе, в понятие "оргресурс", так как этот самый структурный  капитал может быть создан лишь тогда, когда законы впервые позволят вести прибыльный бизнес легально. Поэтому оргресурс есть самая важная способность комбинировать финансы, материальные и интеллектуальные ресурсы для получения прибыли, и эта способность есть важнейшее свойство интеллектуального капитала. С этой точки зрения совершенно ошибочным выглядит то определение интеллекта, которое ныне применяется у нас, как способность генерировать идеи. Нынче все генерируют тучу идей, при этом выказывая абсолютную неспособность к их организационному воплощению. Единственный ресурс, которого нам не хватает, и который мы даже не пытаемся приобретать, - организационный.