Анализ эффективности информационных проектов

Содержание

 

 

Анализ эффективности информационных проектов

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ эффективности информационных проектов

 

Для оценки экономической эффективности информационной технологии одних только традиционных методов подсчета прибыли на инвестируемый капитал недостаточно. Требуется методика, способная продемонстрировать ее полную отдачу.

Каждый цент, который мы тратим на технологию, взят из других, очень важных статей расхода, таких как образование, борьба с преступностью, транспорт. Нужно убедиться, что мы принимаем наиболее продуктивные и экономически оправданные решения из всех возможных.

Известна проблема о не поддающихся подсчету аспектах многих проектов. Некоторые применяют формальный подход для измерения количественной величины эффективности всей новой аппаратуры и программного обеспечения, так что на самом деле они интересуется корректным способом определения тех бесконечно малых неосязаемых выгод от применения информационной технологии, которые оправдают ассигнования, выраженные суммой в долларах.

Чтобы помочь всем тем, кому приходится решать аналогичные задачи, был проведен опрос компаний, которым удалось продемонстрировать отдачу информационной технологии. Представленные здесь случаи знакомят со специфическими методами, используемыми компаниями для обоснования необходимых капиталовложений.

Однако обратите особое внимание на терминологию: продемонстрировать, но не измерить. Если опираться только на узкий анализ прибыли на инвестируемый капитал, исказится или пропадет весь смысл.

Руководители опрошенных компаний настаивали на необходимости количественных и качественных методов анализа. Менеджеры информационных систем этих фирм разработали убедительные способы комбинирования обоих методов. Определяющий фактор успеха: взаимное понимание между руководством компании и руководством информационных служб, или, если хотите, согласованная методика оценки выгод, получаемых бизнесом от информационной технологии. Причем эта методика становится фокусом демонстрации эффективности информационных служб, а не просто экономической эффективности или прибыли на инвестируемый капитал.

Определяющий фактор успеха - взаимное

понимание между руководством компании

и руководством информационных служб.

Степень эффективности определяет, насколько выгодные решения принимаются с точки зрения функционирования бизнеса независимо от того, во что это обходится. Если информационные службы высокоэффективны, бизнес выигрывает от их деятельности, считает руководитель консультационной фирмы, специализирующейся на оценке эффективности информационных технологий.

Высших руководителей менее всего удовлетворяют обоснования необходимости капиталовложений в информационные технологии, сделанные лишь на основе расчета чисто экономической эффективности. Руководители, определяющие успех информационной технологии с точки зрения эффективности решения отделом ИС основных производственных задач, а не просто выполнения арифметических подсчетов, чаще чувствуют, что получают полную или почти полную отдачу от своих капиталовложений.

Эффективность - не обязательно показатель того, насколько эти задачи, инфраструктура или процессы отвечают общим производственным целям вашей компании.

Обоснование полезности - это искусство маркетинга, которое нелегко дается большинству отделов информационных систем. Применение к информационной технологии некоторых приемов, если их соблюдать правильно, позволяет достичь двух важных целей:

- отделение ИС получает ощутимую  обратную связь при решении  стратегических и тактических  вопросов;

- старшие руководители нетехнических направлений включаются в этот процесс, что заставляет их думать о зависимости успеха бизнеса от информационной технологии.

Обоснование полезности - это искусство маркетинга,

которое нелегко дается большинству отделов

информационных систем.

Пат Муллен, бывший руководитель ИС

в корпорации Digital Equipment

и президент фирмы Mullen Group

Но эти приемы, подобные тем, что изложены в приведенных ниже примерах, должны также демонстрировать и выгоды от применения информационных технологий. В противном случае мажет появиться разрыв в представлениях о том, как функционирует ИС на самом деле и как ее работа воспринимается производственными подразделениями. Менеджер информационных систем должен эффективно взаимодействовать с людьми, от которых зависит решение.

В последнее время корпоративные информационные системы перестают быть данью моде. Они становятся неотъемлемой частью системы управления предприятием в условиях российских реалий. А если так, то и процесс внедрения корпоративной информационной системы, иначе говоря – автоматизация системы управления предприятием, рассматривается неотрывно от процесса ее оптимизации. Оба эти процесса – оптимизация и автоматизация, – сильно взаимосвязаны, их реализация обычно происходит в виде выполнения последовательности этапов одного большого проекта. Стоимость подобных проектов для средних и крупных предприятий измеряется десятками, а то и сотнями тысяч долларов. И поэтому немудрено, что руководители предприятий при принятии решения о внедрении информационной системы все чаще задаются вопросом эффекта от вложений в информационные технологии.

Важно заметить, что любой руководитель предприятия в том или ином виде имеет представление о дальнейшем развитии своего бизнеса. У одного это представление выражено в виде отдельных документов (миссия, цели, стратегия, бизнес-план), другому достаточно записи в ежедневнике, а бывает и так, что подобная информация зафиксирована только в мыслях руководителя. Но в любом случае важно понимать, что развитие информационных технологий есть составная часть развития предприятия. Какая бы ни была стратегия развития предприятия, IT-стратегия должна ей соответствовать (как минимум – не должна противоречить!). В противном случае вложения в информационные технологии не только не принесут пользы, но и могут обернуться значительными убытками для предприятия. Этот немаловажный фактор необходимо учитывать при принятии решения о внедрении корпоративной информационной системы на предприятии и развитии IT-инфраструктуры вообще.

Помимо ожидаемой отдачи от вложений в информационные технологии и соответствия IT-стратегии общей стратегии развития предприятия, существует еще один важный фактор, влияющий на решение о внедрении корпоративной информационной системы. Это наличие необходимых ресурсов, как материальных, так и нематериальных. Ресурсы предприятия не безграничны, и чтобы предприятие имело возможность осуществлять свою основную деятельность (а ведь согласимся, что внедрение корпоративной информационной системы не является основной деятельностью предприятия, это скорее развитие новых технологий, инновация) эти ресурсы необходимо разумно распределять. Отсутствие необходимых ресурсов может перечеркнуть все планы по реализации проекта. Именно поэтому должна быть жесткая увязка плана проекта не только на уровне целей и стратегии развития предприятия, но и на уровне его бюджета.

Для принятия решения о внедрении корпоративной информационной системы на предприятии руководителю необходимо проанализировать проект на соответствие рассмотренным выше условиям. Для этого необходима методика, позволяющая провести подобный анализ.

…и как ее решать?

Существуют различные способы оценки эффективности проектов. Но среди всего многообразия можно выделить принципиально два подхода к оценке: финансовый подход, оценивающий финансовую отдачу от проекта, и смешанный подход, содержащий в себе как финансовую, так и нефинансовую составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте и только в первом приближении. То есть, оценить непосредственный эффект. Но одновременно возникает и трудность такой оценки. Ведь далеко не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. С другой стороны, на сегодняшний день основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах. Представьте, что только 20-25% стоимости современного автомобиля имеет физическую составляющую, а все остальное – это всевозможные лицензии, ноу-хау и т.п. Другой пример. Представьте себе следующую ситуацию. Ваша фирма процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100%! Бюджет перевыполнен, сотрудники получили премии и т.п. А через пару месяцев объем продаж внезапно снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерская сеть разваливается. Проанализировав ситуацию, Вы выясняете, что качество товара значительно снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперь затягивается на несколько недель, вместо положенных трех дней. Поставки дилерам осуществляются нерегулярно, и зачастую даже по ошибочным товарным позициям. Если бы Вы изначально оценивали не только финансы, а еще и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы быть совсем другой. К примеру, лояльность клиента можно было бы получить благодаря поставке качественных товаров и качественному обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя, безусловно, эти показатели имеют большое влияние на доходы. В этом мы только что убедились. Поэтому оценивать эффект, выраженный исключительно в деньгах, было бы некорректно. Сказанное подтверждает широко распространенная на Западе, но мало еще известная в России, методология внедрения стратегического управления Balanced Scorecard, разработчиками которой являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан (см. [1]). И именно на этой методологии основан второй подход к оценке эффективности проектов – смешанный. Суть подхода состоит в том, что производится оценка не только финансовых эффектов от внедрения информационной системы, но и нефинансовых. Не буду подробно останавливаться на описании самой методологии Balanced Scorecard, выделю лишь основные ее составляющие:

1. Стратегическое развитие предприятия  рассматривается в следующих  направлениях:  a. взаимоотношения  с клиентами (показывает, как относятся  к нам наши клиенты);  b. финансы (показывает, как относятся к нам  наши акционеры);  c. внутренние  бизнес-процессы (показывает, какие у нас есть внутренние ресурсы); d. инновации и развитие персонала (показывает, какие у нас есть конкурентные преимущества и возможности в будущем).

2. Внедрение стратегического управления  должно осуществляться путем  постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до водителя грузовика.

3. Для успешного внедрения стратегии  должен быть установлен мониторинг  и обратная связь процесса  стратегического управления. Для  этого разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха. Например, если поставить для себя цель «повышение лояльности клиента», то критическими факторами успеха будут являться, например, качество товара и качество обслуживания клиентов. Ниже приведена схема взаимодействия цели и критических факторов успеха в виде отношения «один к многим», однако, на самом деле их взаимосвязь более сложная и может быть охарактеризована как «многие к многим». По сути, один и тот же фактор успеха может влиять на достижение нескольких целей.

Степень детализации факторов успеха зависит исключительно от специфики предприятия и от того, на каком уровне предполагается мониторинг и оценка выполнения факторов успеха и, как следствие, достижения цели. Будет ли это уровень конкретного исполнителя или же достаточно уровня отдела или службы – решать Вам.

Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента в самом общем случае можно оценить количеством повторных обращений (или в относительном выражении – количеством повторных обращений из всего количества обращений за период), количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента. Опять же, состав и количество показателей эффективности специфичен и является для каждого предприятия предметом отдельной разработки.

Разработка сбалансированной системы показателей заключается в разработке системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий.

Автоматизация системы управления предприятием подразумевает автоматизацию бизнес-процессов данного предприятия. Бизнес-процессы, в свою очередь, имеют свои показатели эффективности. Эти показатели могут характеризовать как результат всего процесса целиком, так и результат отдельной составляющей (функции) процесса. Например, процесс реализации может характеризоваться временем с момента получения заказа до момента отгрузки товара со склада потребителю. Или количеством вторичных продаж. Но в то же время, для потребителя может быть принципиально важным время реакции менеджера на запрос о наличии товаров на складе. Тогда из всего процесса реализации необходимо выделять отдельную функцию (или набор функций), отвечающую за получение запроса от клиента, обработку запроса и выдачу необходимой информации клиенту. Будет ли это отдельной функцией или подпроцессом – это зависит от структуры бизнес-процессов предприятия, от степени их детализации. Но в любом случае справедлив вывод о том, что для каждого бизнес-процесса существует набор показателей эффективности, по которым можно определить эффективность данного бизнес-процесса.

В результате структуру бизнес-процессов предприятия можно представить следующим образом:

Если сравнить показатели эффективности для бизнес-процесса, приведенного в примере, и показатели эффективности из сбалансированной системы показателей, то можно увидеть их смысловую схожесть. Действительно, если рассматривать взаимосвязь бизнес-процессов, критических факторов успеха и целей предприятия, то можно сделать вывод о том, что факторы успеха являются связующим звеном между целями предприятия и бизнес-процессами, ведущими к их достижению. Таким образом, если факторы успеха являются своеобразными условиями достижения цели, то бизнес-процессы показывают, каким образом эти условия выполняются. Мы получаем представление о том, какие бизнес-процессы обеспечивают выполнение факторов успеха для достижения цели. При этом оценка выполнения факторов успеха производится через показатели эффективности. В результате можно говорить о едином наборе ключевых показателей эффективности, которые относятся одновременно и к сбалансированной системе показателей, и к бизнес-процессам предприятия.

Ниже приведена схема взаимосвязи целей, факторов успеха, бизнес-процессов и показателей эффективности.

Возможность использования методологии Balanced Scorecard для оценки эффективности проекта объясняется тем, что суть методологии – всеобъемлющая оценка эффективности системы управления предприятиям. Аспекты Balanced Scorecard отвечают на основные вопросы управления – как относятся к нам наши клиенты, как относятся к нам наши акционеры, какие у нас есть внутренние ресурсы, какие у нас есть конкурентные преимущества и возможности в будущем. Повышение эффективности системы управления в разрезе основных аспектов Balanced Scorecard ведет к достижению целей компании.