Роль и место цели в управлении

Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх этапов: 
 
1.    Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней. 
 
2.    Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей. 
 
3.    Составляются реальные планы достижения поставленных целей. 
 
4.    Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. 
 
По моему мнению, с помощью этого метода можно решать такие важные проблемы, как:  
 
Ø                фокусирование работников на достижение основных целей организации,  
 
Ø                постановка общих для всей организации целей,  
 
Ø                лучшее управление материальными, информационными, административными и иными ресурсами организации,  
 
Ø                представление программы и сроков достижения целей организации персоналу,  
 
Ø                развитие управленческих и организаторских способностей и навыков сотрудников,  
 
Ø                выявление индивидуальных способностей работников и тем самым продвижение лучших по службе.  
 
Преимущества данного способа управления состоят в повышении результативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для организации способностей у подчиненных. 
 
Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

 

3.2. Этапы осуществления УПЦ 
 
Процесс управления организацией по целям осуществляется в несколько этапов5.  
 
1)Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). 
 
 
В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это, прежде всего, разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко. 
 
Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим: 
 
1. Подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями; 
 
2. Рассмотрение всех замечаний и предложений; 
 
3. Использование их для дополнения и расширения первоначальных планов. 
 
Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.  
 
2) Оценка действующей организационной структуры управления. 
 
Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж и сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы: 
·                                    Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо и выполняют сотрудники? 
 
·                                    Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести её реорганизацию? 
 
·                                    Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчинённых или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления? 
 
Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной ответственности. 
 
3)Разработка целей структурных подразделений. 
 
От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано, скорее, на развитие, чем на достижение результатов. 
Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из тог, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей)

4) Доведение выбранных  целей до подразделений – обоснование  построения дерева целей.

 
Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: 
 
1.                                  Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата. 
 
2.                                  При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня. 
 
3.                                  При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения. 
 
4.                                  Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга. 
 
5.                                   Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.  
 
 Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента. 
 
Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации 

5) Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. 
 
На этом этапе, прежде всего, выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. 
 
Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях. 
 
6) Реализация целей. 
 
Этот этап включает: 
 
· Закрепление целей за каждым исполнителем; 
 
· Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; 
 
· Установление графика необходимых работ; 
 
· Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху донизу; 
 
· Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне

управления. 
 
7) Оценка достигнутых результатов. 
 
Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия. 
 
 8) Корректировка целей. 
 
Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей. 

 

3.3. Эффективность программ УПЦ и возможные риски 
 
Эффективность программ УПЦ 

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода УПЦ обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи. 
Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает. 
 
Существуют эффекты от внедрения системы, которые не видны сразу. И прежде всего, это повышение управленческой компетентности руководителей. Руководитель видит, каких результатов ежемесячно добивается подразделение и вклад каждого сотрудника в этот результат. Соответственно, он получает инструмент управления: возможность ставить цели, планировать свою деятельность и своих подчиненных, а также реализовывать и контролировать выполнение плана, делать анализ работы и ставить новые цели. Как правило, даже плохой план, гораздо лучше отсутствия плана вообще. Еще один скрытый эффект – это нормализация отношений в коллективе. Когда у сотрудника есть четкая цифра результативности, он сам видит, что сделал он и что можно и нужно сделать для того, чтобы повысить свой результат. Когда система работает, руководитель должен поставить реальный план и обеспечить ресурсами его выполнение. Задача сотрудника – приложить максимум усилий, чтобы выполнить поставленный план и получить в конце итоговое вознаграждение. Альтруистов почти не осталось, сотрудников всегда интересует, сколько денег они заработают и получат.  
 
Одним из важных эффектов является наличие работающей обратной связи. У сотрудника появляется возможность конструктивно, с цифрами общаться с руководителем о том, что нужно, чтобы в следующий раз достичь поставленных целей. Например, сотруднику необходимо дополнительное обучение или какие-то материальные ресурсы. 
 
Риск в управлении по целям. 
УПЦ включает также научный подход, связанный с риском. При принятии решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. 
 
Риск – это, по сути, оборотная сторона свободы предпринимательства. Предпринимательства без риска не бывает, и наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Он неразрывно связан с менеджментом. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но путём выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, оценки допустимого уровня риска, регулярного поведения контроля руководитель способен владеть ситуацией и в определённой мере управлять риском. Искусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск, в сравнении с возможной выгодой. 
 
Эффективность управления риском во многом зависит от его вида, что требует научно обоснованной классификации6. Классификация рисков позволяет чётко определить место каждого вида риска в их общей системе и использовать для управления им наиболее эффективные, соответствующие именно этому виду способы и приёмы.  
 
Схема 1.Схема классификации рисков. 
 
 
Главная цель риск – менеджмента (особенно для условий современной России) – добиться, чтобы в самом худшем случае речь могла идти об отсутствии прибыли, но никак не о банкротстве фирмы. Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств служат грубые ошибки и просчёты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском. 
Управление риском представляет собой один из динамично развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента. В штате многих западных фирм есть особая должность – менеджер по риску, в чьи обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Риск-менеджер участвует наряду с соответствующими специалистами в принятии рискованных решений (например, выдача кредита или выбор объекта инвестирования) и разделяет с ними ответственность за их результаты. 
 
Управление рисками включает следующие основные направления деятельности7: 
 
·                                    Распознание, оценка и анализ степени риска; 
 
·                                    Разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска; 
 
·                                    Кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации). 
 
Для организации очень важно сформулировать определённую стратегию управления риском, для чего необходимо дать конкретные ответы на следующие вопросы: 
 
§                   Какие именно виды рисков она обязана учитывать в своей деятельности; 
 
§                   Какие способы и инструменты позволяют управлять подобными рисками; 
 
§                   Какой объём риска организация может взять на себя (приемлемая сумма убытка, которая может быть погашена из собственных средств) 
 
Однако только формулирования стратегии для управления риском недостаточно, нужно ещё иметь механизм её реализации – систему управления рисками, что в свою очередь предполагает: 
 
·                                    Создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений; 
 
·                                    Выделение в организации специального подразделения (работника), которому будет поручено управление рисками; 
 
·                                    Выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков и потерь. 
 
                 Практика подтверждает также целесообразность и необходимость разработки специальной инструкции по управлению рисками, в которой регламентировались бы действия отдельных работников и структурных подразделений организации, связанные с возможными рисками. Прежде всего это относится к банкам, кредитным, страховым организациям, инвестиционным институтам, а также финансовым и коммерческим подразделениям организации других видов деятельности.

 

 

 

 

Заключение

Категория «цель» относится к фундаментальным понятиям теории управления. Цель как атрибут сознательного поведения присуща любой человеческой деятельности. Поэтому цель всегда социальна. Организационная цель - это идеальный проект будущего состояния организации. 
 
Итак, мы рассмотрели роль и место цели в управлении, а также концепцию УПЦ. Свою работу я строила на основании поставленных задач и пришла к соответствующему выводу:                                                            

Значение целепостановки в управленческой деятельности очень  
велико и обусловливается необходимостью выявления перечня нужных функций управления; обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для достижения цели; разработки структуры организации и построения системы управления; стратегии развития и целевых программ; составления текущих планов; организации процесса управления и проектирования информационной и иной технологии, в том числе касающейся межличностного общения; оценки качества организации системы управления; контроля, и проверки исполнения текущей деятельности по достижению цели; характеристики управляемости.                                                                                                Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:                                                

1). Четкие временные рамки, на  которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);      
 
2). Конкретность содержания и реальная достижимость целей;                               

3). Непротиворечивость и согласованность  с другими целями, а также с  ресурсами, потребными для их  достижения;                                                                    

4). Адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей. 
 
         Если соблюдать все эти требования и учитывать ситуационные особенности, то управление всегда будет эффективно. 
 

 

Список использованной литературы

1.     Албастова Л.Н., Игнатова В.Г. Теория управления. М. Изд-во «Март», 2010г. 
 
2.     Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента. М. 2011г. 
 
3.     Ансофф И. Стратегия управления (перевод с англ.). М. 2010г. 
 
4.     Гапоненко А.Л., Панкрукина А.П. Теория управления. М. Изд-во «РАГС», 2010г. 
 
5.     Друкер П. Эффективный управляющий. Изд-во «Вильямс», 2009г. 
 
6.     Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М. Изд-во «Норма», 2011г. 
 
7.     Кричевский Р.Л. Если Вы - Руководитель. М. 2010.  
 
8.     Лэнд П. Менеджмент-искусство управлять. М. Изд-во «Инфра-М», 2009г. 
 
9.     Максимцова М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М. Изд-во «Юнити», 2010г. 
 
10. Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Изд-во «Дело», 2011г. 
 
11. Менеджмент в России и за рубежом, №1. 2010г.  
 
12. Менеджмент в России и за рубежом, №2. 2010г. 
 
13. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. М. Изд-во «Инфра-М», 2009г.

14. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 512 с.

15. Румянцева З.П. Эффективность менеджмента. РЭЖ, №4. 2009г.

16. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 826 с.

 
 
17. Рыкунов В.И. Основы управления. М. 2010г. 
 
18. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М. 2009г. 
 
19. Теория и практика управления, №1. 2011г. 
 
20. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. 2-й том. 2010г.

 

 

1 Словохотов Ю. Л., Теория и практика управления, № 3, с. 120-125. 2012г.

2 Гапоненко А.Л., Панкрукина А.П. Теория управления. М. Изд-во «РАГС», 2011г. 

3Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. М. Изд-во «Инфра-М», 2010г.

 

4 Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М. 2011г.

5Демидов Я. П. Менеджмент в России и за рубежом, №2., с. 41-44, 2010г.

6 Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Изд-во «Дело», 2011г.

 
 

7 Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. 2-й том. 2010г.