Зарубежный опыт ведения земельных кадастров

Способ оценки земли в США был аналогичен английскому, с той лишь разницей, что вследствие неразвитости рынка  аренды в качестве основы для оценки использовались цены покупки земли. Несмотря на то, что цены покупок  зависят от многих факторов, часто  не имеющих непосредственного отношения к земле, этому способу оценки отдавали предпочтение по сравнению со сложными расчетными по определению доходности земли.

Главным достоинством системы, практикуемой в Англии и  США, являлась ее подвижность, позволяющая  оперативно реагировать на изменения ценности и доходности земли. 2.3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ В США И ГЕРМАНИИ

Принципы американского  подхода к управлению

Стержнем системы  управления в США является такое  понятие как skill ("умение", "навык"). Совершенствование управления в США, прямо связано с глобальной конвейеризацией труда. Именно конвейер, то есть разбиение любой большой и сложной задачи на цепь локальных, простых, стандартных задач, позволяет среднему человеку работать с максимальной эффективностью, а управляющему - творить чудеса планирования и организации. Со временем усложняется лишь структура "конвейера", но принцип остается.

Основы функционального  подхода 

К основным принципам  функционального подхода относятся:

1. Принцип "сосредоточься  на том, что ты делаешь успешнее всего".

Это позволяет  выполнять операции с наибольшей эффективностью и отдачей. При этом одновременно развиваются профессиональные навыки и умения.

2. Принцип "конструктора". Если в процессе четко выделены  все элементы, то решать задачи можно, либо заменив одну задачу другой, либо добавив к цепочке операций новые, либо отсекая лишние.

Так поступили  компании hi-tech в начале 90-х, когда  им на пятки стали наступать азиатские  производители. В управлении инновациями  в IBM, Intel, Microsoft появились группы, отвечающие за "интеграцию технологий". Это резко расширило спектр технологических решений, и наметившаяся тенденция к отставанию была преодолена.

Функциональный  подход позволил американцам быстрее  других осознать, что нечто, не являющееся основой бизнеса, можно перепоручить профессионалам. Отсюда выделение в структуре экономики новых специализированных звеньев, расцвет аудита, консалтинга, инжиниринга, рекрутмента, а в последние годы - аутсорсинга (вывод за рамки компании вспомогательных функций ее бизнеса, например, бухгалтерии, технического обслуживания, транспорта).

3. Принцип профессиональной  вертикали. Оптимальным считается  профессиональный рост людей  строго по оси специализации:  на эту ось нанизываются все  новые и новые skill, повышающие квалификацию специалиста. Принцип профессиональной вертикали отражается и при переходе человека из компании в компанию с целью занять рабочее место, строго соответствующее его специализации и квалификации.

4. Социалистический  принцип оплаты по труду. Труд измеряется сложностью и продолжительностью, квалификация плюс жесткое нормирование и почасовая оплата. Эта схема идеально сочетается с американской системой профессионального роста.

Функциональный  подход к кадрам

Американская  система, где человек подчинен конвейеру, функции, вовсю производит и новые идеи, и лидеров для их воплощения, а японская система, где человек более ценен, чем его функция, испытывает недостаток ярких индивидуальностей, духа предпринимательства.

Откуда же в  конвейерной системе берутся лидеры и творческие личности? Не считая присущего американцам индивидуализма, работает все тот же функциональный подход к управлению.

С одной стороны, он облегчает руководителям делегирование  полномочий: делегировать что-то легче  и безопаснее, когда это "что-то" детально прописано и может быть точно оценено. А децентрализация  управления - прямой путь к массовому  проявлению лидерских качеств.

С другой стороны, с учетом известного соотношения  творчества и рутины в процессе труда, можно сказать, что, одержав победу над рутиной, сделав ее технологичной, американцы развязали себе и другим руки для творчества.

Функциональный  подход к управлению

Проведя исследования и выяснив, что основная работа менеджера - думать о продуктах, рынках и покупателях  и реализовывать возникшие идеи, они начинают выяснять, как это  делается, то есть строить конвейер мысли. Отсюда - всевозможные матрицы, помогающие американцам со школьной скамьи структурировать аморфную действительность.

Отсюда - деление  сотрудников на экстравертов и интравертов, получающих информацию всеми пятью  чувствами и интуитивно, постепенно приходящих к решению или быстро - чтобы правильно разместить их по рабочим местам и "включить в работу все мозги компании". А если сам менеджер до чего-нибудь не додумается, это сделает мощная индустрия аутсорсинга деловой мысли - исследователи при многочисленных школах бизнеса. Они вовремя подскажут, что парадигма меняется.

Например, недавно  в Harvard Business Review появилась статья. Оказывается, сейчас ключевой момент для выживания  американской производственной компании - изменения в производстве. Между  тем основной корпус менеджмента  по старинке думает о финансовых, маркетинговых проблемах и давно по цехам не ходил. И авторы рекомендуют: срочно всем от генерального директора до среднего менеджерского персонала ехать на заводы - к себе, к конкурентам, за рубеж. И главное - инструктируют, на что по ходу экскурсии должен обращать внимание высший менеджер (Chief xecutive Officer, NAI), а на что рядовой клерк. И естественно поедут, и производство наладят. Потому что знают, где главное звено, где в каждый конкретный момент находится точка опоры.

Цели управления госдолями в Германии

Задача управления госдолями обычно состоит в том, чтобы с помощью находящихся  в распоряжении владельца правовых возможностей:

* обеспечивать  долгосрочное повышение стоимости  предприятия; 

* достигать текущей,  по возможности выплачиваемой по дивидендам, прибыли;

* обеспечивать  в любое время сохранность  платежеспособности предприятия; 

* наращивать  собственный капитал для повышения  эффективности работы предприятия. 

Если государство  является владельцем или совладельцем предприятия, то в рамках управления госдолями должны достигаться дополнительные специфические государственные цели. Таковыми являются:

* точное и  примерное исполнение законодательства  по труду, обязанностей уплаты  налогов, законодательства по  защите окружающей среды и  т. д.;

* принятие во  внимание государственных целей  в области занятости сотрудников,  в особенности; 

* активное обучение  профессиональных кадров и т.  д.;

* активная деятельность  в области собственных специфичных  для предприятия исследований  и разработок, а также стимулирование необходимых для этого квалифицированных кадров;

* содействие  в создании рабочих мест на  определенном предприятии и на  предприятиях-поставщиках без угрозы  для конкурентоспособности и  рентабельности предприятия. 

Организация управления госдолями

Управление госдолями  должно быть принципиально организовано таким образом, чтобы государство  как собственник предприятия  предоставляло менеджменту по возможности  большую самостоятельность в  практическом управлении предприятием С другой стороны, государство должно иметь достаточную возможность влиять на то, чтобы предприятие было обязано добиваться достижения указанных целей государства и чтобы исполнение этих обязательств контролировалось.

В организационном  отношении это предполагает, что  в министерстве и / или в его региональных административных звеньях создается аппарат, который по своему кадровому составу и квалификации сотрудников в состоянии взять на себя задачи по управлению и контролю предприятиями, получающими бюджетные кредиты. Для этого государство должно располагать достаточно большим потенциалом квалифицированных кадров с опытом работы в управлении предприятиями, которые будут работать по поручению государства в наблюдательных органах предприятий (наблюдательных советах). Они будут стремиться не вмешиваться в оперативное управление предприятиями, но в то же время обеспечивать следование государственной стратегии.

Должен быть дополнительно создан контрольный  орган в министерстве, не вовлеченный  непосредственно в инвестиционное управление, который мог бы по возможности оперативно проверять, выполняют ли инвестиционное управление и представители государства в наблюдательном совете согласованно свои задачи.

Для организации  инвестиционного управления ведомство  по управлению государственной собственностью в Германии, которое на первом этапе должно было управлять 9000 предприятиями, выработало относительно хорошо действующее решение Ведомство по управлению государственной собственностью имело в Берлине свою центральную резиденцию и 15 филиалов в крупнейших окружных городах Восточной Германии (в среднем один филиал на миллион жителей).

Центральный орган  был ответственен за примерно 25% предприятий  от их общего количества Это были большие  предприятия с числом занятых  свыше 1500 человек в каждом. Они давали примерно 65% общего объема производства. Филиалы были ответственными за оставшиеся 75% предприятий, которые были соответственно меньше и давали в целом 35% общего объема производства.

Каждое предприятие  было подчинено или конкретному  филиалу, или центральному органу. Изменения ответственности были возможны только в исключительных случаях и требовали особого процесса согласования, при котором изменение ответственности разрешалось и принималось к сведению всеми заинтересованными органами.

Существенной составной частью этой организации было то, что филиалы в своей повседневной деятельности обладали высокой автономией и большинство решений могли принимать сами, но в целом во всем диапазоне общих согласований, а также в особо важных отдельных случаях были неограниченно подчинены центральному органу в Берлине.

Федеральные органы были вовлечены в эту систему  таким образом, что, с одной стороны, они были представлены в Административном совете Ведомства по управлению государственной  собственностью и имели там примерно одну четверть мест, а с другой стороны каждый региональный филиал имел совещательный совет из представителей общественности.

Руководство филиала  было подотчетно этому совету. Совет  имел право обсуждать происходящие процессы и высказывать свои рекомендации, но не имел никакого распорядительного права по отношению руководства филиала Таким правом обладало центральное управление в Берлине.

Для эффективного управления госдолями потребность  в кадрах была очень значительна.

Сотрудники, управлявшие собственностью, были заняты исключительно в центральном аппарате и в его филиалах. При управлении средними и малыми предприятиями оптимальной интенсивностью кураторства считалась нагрузка порядка десяти-двенадцати предприятий на одного сотрудника Потребность в кадрах для больших предприятий должна рассматриваться в каждом отдельном случае.

Штатные менеджеры  предприятий должны выбираться только по критерию соответствия их квалификации конкретным задачам Они не должны иметь обязательств ни по интересам государства, ни по интересам других акционеров.

По-другому это  обстоит с членами наблюдательного  совета как контрольного органа Государство  должно использовать здесь персонал, который, с одной стороны, готов  четко представлять интересы государства, как владельца, а с другой стороны, располагает необходимыми знаниями, чтобы эффективно выполнять эти задачи в наблюдательном совете.

Как показала практика, рациональным оказалось то, что в  каждом случае в наблюдательный орган  делегировался штатный инвестиционный куратор. Если государство располагает дополнительными местами в наблюдательном органе, то оно должно направлять туда специалистов из коммерческих структур, преимущественно не чиновников из министерств.

Этими специалистами  могут быть, например, штатные руководители предприятий с государственным участием, которые имеют специфические знания в соответствующей отрасли, но такое выдвижение не должно приводить к конфликту интересов с их собственными предприятиями. Выдвижение в наблюдательный совет или же предложение о выборе в наблюдательный совет должны проводиться в каждом случае на основе формального соглашения между инвестиционным руководством и членом наблюдательного совета, согласно которому член наблюдательного совета обязуется учитывать интересы государства при исполнении своей должности и отказаться в любое время от своего мандата по желанию инвестиционного руководства.

Контрольный орган  должен работать с достаточным кадровым составом. Примерным соотношением могло  бы быть один сотрудник контрольного органа на десять до пятнадцати сотрудников - инвестиционных кураторов.