И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. (см. рис. 1.1.1.) Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). (см. приложение 1.)

   Этапы жизненного цикла делятся на 2 группы: рост и старение. В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы:

   

   Рис. 1. 1.1.ЖЦО по Адизесу [6, с.12] 

   Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

   В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями  и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:

   1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни);

    2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может.

   При правильной стратегии и тактике  развития организации она может  достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

   Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

   Р.Куинн  и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.[23, с.71]

   Несмотря  на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации, а именно: рождение, развитие, зрелость, упадок  (см. рис.1.1.2).

   

   Рис. 1.1.2. Жизненный цикл организации [23, с. 73] 

   Некоторые авторы выделяют подстадии, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновации и организационной стратегии.

   2. Управление организацией на основе теории жизненного цикла

   2.1. Особенности управления на различных этапах жизненного цикла 

   Рождение  любой организации связано с  необходимостью удовлетворения интересов  потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность.

   Характерным для стадии рождения является небольшое  количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

   «Детство». Стадия связана с рисками, т.к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров.

   Основной  задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех  и обеспечение быстрого роста.

   «Юность». Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой  командой единомышленников, к дифференцированному  менеджменту с использованием простых  форм финансирования, планирования и  прогнозирования.

   Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

   «Зрелость». Развитие организации ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель  удовлетворен логичностью и стройностью системы управления. Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

   Выделяются  три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней стадии характеризуется  систематическим ростом организации, промежуточный период — сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» — это время формирования индивидуальности и имиджа организации.

   Стадия  «старения» характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей организации при этом является борьба за выживание и стабильность.

   В период «возрождения» в организацию  приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых  позволяют осуществлять программы  внутренней перестройки, изменять структуры  управления. Главная цель в этот период — оживление организации, когда необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления. [23, с.79]

   В соответствии с этапом жизненного цикла  перед организацией стоят различные цели. В теории и практике менеджмента есть разные подходы к описанию жизненного цикла предприятия. Так, жизненный цикл развития компании (организации), приведенный в табл. 2.1.2, содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия, в табл. 2.1.1 определены цели, особенности руководства и базовые характеристики организации. (см приложение 3, 4)

   Согласно  еще одному подходу, жизненный цикл организации делится на следующие этапы:

   - этап предпринимательства или  становления — формируется товарный  ряд, цели неопределенные, процесс  протекает свободно, требуется стабильное  обеспечение ресурсами;

   - этап коллективности — развито  неформальное общение, формируется миссия организации, организационная структура не имеет четких описаний;

   - этап формализации и управления  — полностью формируется структура  организации, определяются процедуры,  идет стабилизация деятельности  с возрастанием роли высшего  руководства организации;

   - этап выработки структуры —  организация увеличивает размеры  и расширяет рынок оказания  услуг, выявляются новые направления  развития;

   - этап упадка, определяемый развитием  конкуренции, сокращением рынка  за счет снижения спроса на  товары предприятия, нарастают конфликты, возникает потребность в новых стратегиях и, соответственно, в новых менеджерах, которые способны сдержать падение. Основные этапы жизненного цикла организации графически повторяют форму жизненного цикла продукции. [11, c. 480]

   В табл.2.1.3 приведена характеристика отдельных фаз развития организации. (см. приложение 5)

   Как видим, вопрос развития предприятия  можно анализировать с разных организационных позиций.

   Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

   Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии  и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней  стадии жизненного цикла.

   Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации. К наиболее сложным факторам внешней среды предприятий относятся факторы конкуренции, в результате чего происходит снижение спроса. Формы и виды конкуренции ужесточаются, и усложняется, увеличивается конкурентная сила поставщиков; повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе. Возрастает сложность как управления в процессе наращивания производственных мощностей, так и процесса создания товарных инноваций в виде новых коллекций изделий, отличающихся от тех, что есть на рынке. Идет общее снижение прибыльности продаж.

   Руководитель  должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

   Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности  эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли, повышение эффективности производства, рост предприятия и масштабов его деятельности, создание деловой репутации, определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства. [1, с.48]

   Таким образом, на каждой стадии своего развития организация имеет свои особенности в процедуре управления, выборе стратегии, цели и др. Учет фазы развития организации помогает в анализе ее прибыльности, избегании кризисных ситуаций, прогнозировании дальнейшего развития и многом другом.

 

   

   3. Исследование жизненного цикла организации на примере компании «General Motors»

   Фирмы “живут” от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет.

   При внимательном рассмотрении поведения “долгоживущей” фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически. Собственно говоря, этот вывод не является неожиданным. Экономическая жизнь развивается циклически. Это доказано и эмпирически, и теоретически. Известно, что товарное хозяйство неотделимо от экономического цикла и не может существовать вне его. Таким образом, в течении одной фазы жизненного цикла организации в ней могут сменяться периоды спада и подъема.[13, с.98]

   1 июня 2009 года «General Motors» (GM), автомобильная компания, лидировавшая на рынке на протяжении 77 лет, объявила о банкротстве. Является ли это окончанием жизненного цикла компании, или всего лишь один из периодов спада в ее жизни?

   В этой главе курсовой работы попытаемся разобраться в нынешнем положении компании и определить, на какой фазе жизненного цикла она находится.

   Ликвидация  юридического лица в процедурах банкротства  является одним из этапов жизненного цикла экономической организации, который не всегда означает прекращение  ее существования. 
Согласно теории жизненного цикла организации компания создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует, приходит в упадок и, наконец, прекращает свое существование.