Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

1 Стратегии конкуренции в эпоху глобализации

стратегия наступательный оборонительный многонациональный

Глобализация мировой экономики ускоряется по мере того, как, прежде закрытые для иностранных компаний, страны открывают свои рынки, a Internet уничтожает расстояния. В XXI веке любая компания, желающая достичь лидерства в отрасли, должна думать о лидерстве на глобальном рынке, а не локальном. В этих условиях амбициозные, ориентированные на развитие, компании делают все, чтобы занять конкурентно выгодные позиции на рынках различных стран. Глобализация мировой экономики требует дерзких наступательных стратегий для достижения выгодного положения на рынке и мощных оборонительных стратегий для защиты уже завоеванных позиций. Электронная коммерция изменила характер рынка, породила новые движущие силы и ключевые факторы успеха, создала условия для формирования новых стратегических групп. Для многих компаний применение электронной коммерции становится решающим конкурентным ресурсом, а отказ от него означает поражение в конкурентной борьбе.

Проблемы, с которыми компания сталкивается при разработке стратегий для многонациональной и высококонкурентной глобальной среды. Предлагается анализ различий между мультинациональной и глобальной конкуренцией. Кроме того, речь пойдет об особенностях бизнеса на зарубежных рынках, стратегиях выхода на зарубежные рынки, о роли союзов с иностранными партнерами, о значении локальных операций в перспективных странах. Посвящена проблемам, с которыми компания сталкивается при разработке конкурентных стратегий в отраслях, где Internet и электронная коммерция играют важную роль. Предметом нашего обсуждения станут также изменчивость бизнес-среды и особенности конкурентной борьбы в электронной коммерции, новые типы бизнес-моделей и стратегий Internet-компаний, наступательные и оборонительные действия для превращения электронной коммерции в центральное звено операций традиционных компаний.

1.1 Сущность международной и глобальной конкуренции

Выход компаний на зарубежные рынки определяется четырьмя основными причинами:

• Привлечение новых клиентов. Освоение зарубежных рынков открывает возможности повышения доходов, прибыли и долговременного роста. Данный вариант особенно привлекателен в тех случаях, когда внутренний рынок страны уже насыщен. Такие компании как Cisco Systems, Intel, Sony, Nokia и Toyota, стремящиеся к мировому лидерству в своих отраслях, должны быстро и энергично расширять свое присутствие на рынках во всем мире;
• Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности. Многие компании сталкиваются с необходимостью экспортировать продукцию, поскольку максимальный объем продаж на их внутренних рынках недостаточен для достижения экономии на масштабе производства или за счет эффекта обучаемости и обеспечения на этой основе конкурентоспособного уровня издержек. Из-за относительно небольшого объема европейских внутренних рынков такие компании, как Michelin и Nestle, довольно давно продают свою продукцию по всей Европе, а недавно распространили свои операции на рынки Северной и Латинской Америк;
• Преимущества за счет ключевой компетенции. Компания с конкурентно значимыми возможностями и компетенциями достигает конкурентного преимущества не только на внутренних рынках, но и на зарубежных. Конкурентоспособность и возможности компании Nokia в производстве мобильных телефонов способствовали достижению лидерства на мировом рынке беспроводных телекоммуникаций;
• Снижение риска за счет расширения рынка. Освоение зарубежных рынков снижает предпринимательский риск, уменьшая зависимость компании от операций на внутреннем рынке. Тогда, если в экономике азиатских стран наступает спад, убытки на этом рынке можно компенсировать за счет активизации продаж в Латинской Америке или Европе.

Компании, специализирующиеся на добыче и переработке природных ресурсов (нефти и газа, минералов, каучука, леса), обычно стремятся на международный рынок, поскольку привлекательные с точки зрения экономической эффективности сырьевые ресурсы находятся в других странах.

Компания, выходя на один или несколько избранных внешних рынков, вступает в международную конкуренцию. О глобальной конкуренции мы говорим, когда компания разворачивает свою деятельность на нескольких континентах и борется за лидерство на мировом рынке. Очевидно различие в масштабах конкурентной борьбы между компаниями, одни из которых работают в нескольких странах, а другие продают свою продукцию в 50, а то и в 100 странах, и к тому же ежегодно расширяют операции на рынки других стран. Первую компанию можно назвать конкурентом межнационального (или мультинационального) масштаба, вторую – глобальным конкурентом. Таким образом, межнациональным (или мультинациональным) конкурентом называется компания, которая ведет конкурентную борьбу на рынках нескольких стран; глобальный конкурент – это компания, которая присутствует или стремится к присутствию на рынках всех (большинства) стран.

Конкурентная борьба на внешних рынках, с их культурными, социальными, демографическими и рыночными различиями, предъявляет гораздо более высокие требования к разработке стратегии компании, чем конкурентная борьба на внутреннем рынке. Следовательно, независимо от мотивов, которыми руководствуется компания при расширении своей деятельности за пределы внутренних рынков, она должна адаптировать свою конкурентную стратегию к ситуации в конкретной стране, т. к. вкусы, предпочтения и покупательское поведение испанских, например, потребителей отличаются от норвежских. Бывает, что товар, разработанный для одной страны, не подходит для другой. Например, в США все электроприборы рассчитаны на напряжение в 110 вольт, а во многих европейских странах напряжение в сети 220 вольт, и это различие надо учитывать производителям бытовой и другой техники. Французы предпочитают стиральные машины с вертикальной загрузкой и этим отличаются от потребителей большинства европейских стран, которые отдают предпочтение машинам с фронтальной загрузкой. В северной Европе пользуются преимущественно большими холодильниками, поскольку покупки принято совершать раз в неделю в больших супермаркетах. Жители же южной Европы могут вполне обходиться небольшими холодильниками, поскольку делают покупки ежедневно. В некоторых азиатских странах холодильник служит показателем положения в обществе, его устанавливают обычно в гостиной; цвет и дизайн имеют большое значение. В Индии, например, самые популярные цвета холодильников ярко-голубой и красный. В других азиатских странах, где дома маленькие, популярны холодильники высотой всего 1–1,2 м, потому что могут служить подставкой. В Гонконге предпочтение отдают компактным бытовым приборам европейского стиля, на Тайване же более популярны громоздкие американские.

Потенциал развития рынка разных стран различен, например, у Индии, Китая, Бразилии и Малайзии он намного выше, чем в странах с более развитой экономикой, таких как Великобритания, Франция, Канада, Япония. В Индии есть эффективные, развитые национальные каналы распространения грузовиков, мотороллеров, сельскохозяйственных машин и оборудования, бакалейных товаров, предметов личной гигиены и другой фасованной продукции; в этих каналах работают около трех миллионов розничных торговцев. В Китае распространение носит большей частью локальный и региональный характер, а единая национальная сеть распространения основной продукции отсутствует. Страны мира различаются интенсивностью конкуренции, факторами влияния на развитие промышленности и других особенностей.

Итак, необходимость адаптации товаров и услуг к местным культурным, демографическим и рыночным условиям – один из факторов, усложняющих конкурентную борьбу на мировом рынке. Компания должна найти оптимальное соотношение между адаптацией к рыночной ситуации каждой страны и обеспечением конкурентоспособных цен и издержек производства.

Перед страной, осваивающей внешние рынки, в числе прочих стоит очень важный вопрос: приспосабливать ли свои предложения под вкусы и предпочтения местных покупателей или же предлагать на всех рынках стандартную продукцию. Адаптация товара к предпочтениям местных потребителей, несомненно, способствует его популярности, однако, надо иметь в виду, что персонализация всегда приводит к росту издержек производства и распространения из-за увеличения количества моделей и модификаций, уменьшения партий изготавливаемого товара, сложностей с управлением каналами распространения. Стандартизация товаров позволяет в полной мере использовать эффект экономии на масштабе и эффект обучаемости, что увеличивает конкурентоспособность компании по издержкам. Поэтому поиск оптимального сочетания адаптации и стандартизации имеет огромное значение для всех компаний, действующих на внешних рынках.

Кроме того, компания должна изучить преимущества, которые можно получить от переноса части функций в другие страны, где ниже издержки производства и обращения, и учесть колебания курса иностранных валют, экономические и политические требования местных правительств.

Следует также отметить, сто стратегическое решение о размещении производственных мощностей в регионе с низкими издержками производства, обеспечивающем компании конкурентное преимущество, следует принимать незамедлительно, иначе выгодный регион захватят конкуренты, и компания утратит конкурентное преимущество.

Модели международной конкуренции в разных отраслях экономики сильно различаются. На одном полюсе, как отмечалось выше, находится мультинациональная конкуренция, или конкуренция на отдельных, изолированных один от другого национальных рынках. Покупатели на разных рынках имеют разные ожидания, предпочтения и особенности; конкуренция на внутреннем рынке одной страны не зависит от конкуренции на внутренних рынках других стран, состав компаний-конкурентов в каждой стране свой. Например, во Франции, Бразилии и Японии модели банковской деятельности совершенно различны, заметно отличаются рыночные условия и ожидания клиентов, банки-конкуренты во Франции совсем не те, что в Бразилии и Японии, а конкурентная борьба в банковском деле во Франции никак не влияет на конкуренцию в Бразилии и Японии. При мультинациональной конкуренции у компании не существует международного или глобального рынка, а только совокупность изолированных внутренних рынков отдельных стран. Преимущества стратегии, разработанные для конкретной страны, и любое достигнутое в этой стране конкурентное преимущество не выходят за рамки данной страны и не распространяются на другие страны, в которых работает компания. Мультинациональная конкуренция характерна для таких отраслей, как пивная промышленность, страхование жизни, производство швейных изделий, выплавка металлов, производство некоторых видов продуктов питания (кофе, крупы, консервы, замороженные продукты) и многих видов розничной торговли.

На другом полюсе – глобальная конкуренция, при которой цены и конкурентные условия на разных внутренних рынках тесно взаимосвязаны, поэтому термин международный, или глобальный рынок наполняется реальным смыслом. В глобальной отрасли конкурентоспособность компании в каждой стране зависит от конкурентоспособности в других странах. Особенно интенсивна конкуренция в странах, где велики объемы продаж, и где присутствие компании стратегически необходимо для упрочения положения в данной отрасли. При глобальной конкуренции компания укрепляет свои позиции, проводя операции во всем мире; конкурентное преимущество, создаваемое на внутреннем рынке, дополняется преимуществами, создаваемыми в других странах (размещение предприятий в странах с низкой заработной платой, передача опыта и навыков из одной страны в другую, обслуживание мультинациональных клиентов, репутация торговой марки). Глобальные преимущества компании напрямую зависят от ее конкурентных преимуществ на национальном рынке. Глобальная конкуренция наблюдается в производите автомобилей, телевизоров, автошин и автопокрышек, телекоммуникационного оборудования, копировальных устройств, часов, в коммерческих воздушных перевозках.

Разные сегменты одной отрасли могут содержать сегменты с разным уровнем конкуренции – глобальным, мультинациональным, локальным. В гостиничном и мотельном бизнесе, например, в сегменте недорогих и средних отелей наблюдается мультинациональная конкуренция, поскольку конкурирующие компании обслуживают своих клиентов в одних и тех же странах. В сегментах гостиниц бизнес-класса и класса люкс конкуренция носит глобальный характер. Такие компании, как Nikki, Marriott, Sheraton и Hilton, располагают отелями во многих странах мира, используют единую систему резервирования мест в гостиницах любой страны, одинаковые стандарты качества и сервиса. Они ориентируются на бизнесменов и туристов, совершающих частые международные поездки.

В отрасли горюче-смазочных материалов сегмент топлива для судовых двигателей характеризуется глобальной конкуренцией, поскольку судам требуется один и тот же вид топлива. Компании в этом сегменте борются за глобальную узнаваемость торговых марок, поэтому ведущие производители топлива и смазочных материалов (Exxon Mobil, BPAmoco и Shell) ведут операции во многих странах мира. В сегменте автомобильных моторных масел идет мультинациональная конкуренция (Quaker State и Pennzoil в США и Castrol в Великобритании). Страны различаются погодными условиями, поведением водителей, организацией розничной торговли; производство обеспечивает ограниченное снижение издержек за счет эффекта масштаба; транспортные издержки высоки.

Таким образом, при мультинациональной конкуренции компании-соперники борются за лидерство на рынках разных стран. В глобальных отраслях конкурирующие фирмы борются за лидерство на мировом уровне.

2 Для выбранного вами предприятия постройте дерево целей с учетом алгоритма построения и требований SMART-характеристики

Авиакомпания "Победа" входит в группу «Аэрофлот», реализуя проект классического низкобюджетного авиаперевозчика. Работа компании направлена на повышение мобильности населения и транспортной доступности между регионами РФ. Мы ориентированы на чувствительных к цене клиентов.

Наш флот самый молодой в России, компания эксплуатирует новые Boeing 737-800 NG. К 2018 году флот будет насчитывать около 40 воздушных судов, а перевозки достигнут 10 млн человек в год, что позволит компании войти в десятку крупнейших авиапредприятий России. Маршрутная сеть компании будет насчитывать более 45 внутрироссийских и международных направлений.

Мировая практика доказывает, что бюджетные перевозчики очень популярны на рынке пассажирских авиационных перевозок. Доля пассажиропотока лоукостеров в Европе составляет 38%, в Северной Америке – 30%, в Южной Америке - 27%, Азии – 17% и Африке – 9%, и с каждым годом увеличивается.

Цель фирмы: Достигнуть высоких показателей в работе за все время существования "Победа", увеличить. перевозку пассажиров до 4 млн человек и перевозку грузов до 100 тыс. тонн. Занять лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок. 
Дерево целей 
1. Учет растущих потребностей потребителей.  
1.1. Повышение уровня сервиса. 
1.1.1. Расширить ассортимент товаров на борту не облагаемых пошлиной

1.1.1.1. Расширение  ассортимента и качества напитков на борту самолета. 
1.1.1.2. Расширение ассортимента питания на борту самолета с учетом национальных и религиозных особенностей пассажиров. 
1.1.1.3. Возможности прослушивания музыкальных программ и просмотра видеофильмов. 
1.1.2. Расширение видов услуг в сфере гостиничного бизнеса. 
1.1.2.1. Совершенствование системы доставки пассажиров автотранспортом. 
1.1.2.2. Усовершенствования системы бронирования. 
1.2. Повышение доступности авиаперевозок для клиентов. 
1.2.1. Снижение тарифов на полеты и перевозки. 
1.2.1.1. Увеличение пассажиропотока. 
2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.  
2.1. Повышение надежности полетов. 
2.1.1. Более пунктуальное расписания полетов. 
2.2. Повышение безопасности полетов. 
2.2.1. Повышение квалификации персонала. 
2.2.2. Улучшение качества медицинской безопасности полетов. 
3. Сокращение числа полетов на убыточных маршрутах. 
4. Эксплуатация более вместительных самолетов на маршрутах с наибольшим потоком пассажиров. 
5. Совершенствование системы продаж. 
5.1. Открытие новых представительств. 
5.2. Расширение агентской сети. 
6. Совершенствование расписания. 
6.1. Создание единой сети международных и внутренних авиалиний.  
6.1.1. Состыковка рейсов. 
6.2. Увеличение числа рейсов. 
6.2.1. Открытие новых рейсов. 
6.2.2. Введение дополнительных рейсов в пик сезона. 
6.2.3. Введение дополнительных рейсов в ночное время. 
7. Увеличение объема перевозок. 
7.1. Увеличение частоты полетов. 
8. Увеличение парка воздушных судов. 
8.1. Закупка новых самолетов. 
8.2. Аренда самолетов. 
9. Внедрение программы компьютеризации и новых информационных технологий.  
10. Совершенствование работы АТЦ. 
10.1. Улучшение техобслуживания самолетов.