Современные бизнес-стратегии российских организаций

      В сфере переработки нефти в  планах компании построить через несколько лет в Ленинградской области лучший в Европе НПЗ, который будет, по словам гендиректора «Сургутнефтегаз» В.Л.Богданова, лучшим по качеству обработки и объемам.

      В четвертом квартале 2010 года «Сургутнефтегаз» планирует запустить на Киришском НПЗ установку гидрокрекинга мощностью переработки 4,9 миллиона тонн мазута и стоимостью 88,3 миллиарда рублей. Это позволит компании увеличить производство светлых нефтепродуктов на 3,5 миллиона тонн. В частности, дополнительно будет производиться 550 тысяч тонн бензина, 1,1 миллиона тонн керосина, 1,240 миллиона тонн дизельного топлива по стандартам «Евро-4». В 2017 году, после строительства установки каталитического крекинга мощностью переработки порядка 5 миллионов тонн и стоимостью около 185 миллиардов долларов, «Сургутнефтегаз» сможет начать производство бензина по стандартам «Евро-5».

      Премьер-министр  В. Путин на совещании по проблемам  развития нефтяной отрасли подчеркнул, что у России есть большие возможности, чтобы обеспечить конкурентоспособность на энергетических рынках. В частности, отметил премьер, планы «Сургутнефтегаза» по строительству мощностей по глубокой переработке нефти «свидетельствуют, что можно работать в современных условиях».

      Реализация  стратегии контроля и снижения издержек рассматриваются с точки зрения автоматизации процесса учета затрат, автоматизации процессов планирования затрат, в частности, на материальные ресурсы.

      Для обеспечения нормальной производственной деятельности акционерному обществу «Сургутнефтегаз» ежегодно требуются сотни тысяч тонн труб, соли для технических нужд, цемента. Нужно свыше 200 тыс. тонн дизтоплива, десятки тысяч штук дорожных плит. Список можно дополнить множеством других наименований материалов, запчастей и оборудования. Упорядочить этот колоссальный объем материально-технических ресурсов позволила внедренная система управления материальными потоками на базе программных средств SAP.

      После ряда работ по анализу отечественных  и зарубежных разработок в 1994 году ОАО  «Сургутнефтегаз» остановило свой выбор на программных средствах немецкой фирмы SAP AG как на системах, наиболее полно охватывающих весь комплекс задач по учету и управлению. В мае 1994 года была сформирована проектно-методическая группа. Уже в 1995 году запущен в эксплуатацию первый модуль системы R/2 «Закупка», для работы в системе были обучены около 300 пользователей.

      С 2006 года в ОАО «Сургутнефтегаз» началось внедрение современной системы  SAP SRM «Управление взаимоотношениями с поставщиками», позволяющей существенно оптимизировать возрастающие бизнес-процессы и снизить затраты по наращиванию материально-технических ресурсов¹³.

      В 2008 году с помощью новых электронных  технологий в акционерном обществе полностью автоматизирована процедура  регистрации поставщиков для  участия в конкурсах по закупке материально-технических ресурсов и проведению конкурсов в системе. В настоящее время по новым правилам работают 87 внутренних и 3079 внешних пользователей. 

      Внедрение системы SAP SRM позволило компании добиться общего снижения затрат на закупаемую продукцию и оборудование за счет повышения конкуренции между поставщиками при равных внешних условиях.

      В настоящее время в ОАО «Сургутнефтегаз» процедура проведения электронных  торгов стала максимально прозрачной, а время ее проведения сократилось от 7 до 10 дней (при количестве этапов конкурса от 3 до 5). Стоимость материально-технических средств, закупаемых в ходе торгов, снизилась на 9 процентов.

      В дальнейшем с помощью системы  SAP SRM в ОАО «Сургутнефтегаз» будут усовершенствованы процедура аттестации поставщиков, внедрен порядок электронного документооборота с поставщиками, разработан совместный каталог.

     В последнее время многие отечественные  крупные компании также разрабатывают  свои корпоративные стратегии. Так, в конце 2009 г. Совет Директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» утвердил программу стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ» на 2010 – 2015 гг. Стратегия менеджмента Группы «ЛУКОЙЛ» на 2010-2015 гг. заключается в значительном усилении заинтересованности руководителей стратегических бизнес-сегментов компании в экономических результатах их деятельности, формировании инвестиционного плана на основе попроектного подхода. В 2010-2011 гг. планируется продажа непрофильных активов, переход на тендерные методы закупки товарно-материальных ценностей и услуг, снижение стоимости заемного капитала, создание резервного фонда в целях страхования рисков резкого снижения цен на нефть и для выкупа акций компаний с рынка в случае благоприятной конъюнктуры.

     Основными задачами бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча» на 2010-2013 гг. являются: достижение суточного объема добычи углеводородов не менее 2,8 млн. баррелей; дальнейшее повышение эффективности разработки месторождений на базе широкого применения апробированных высокоэффективных технологий в области нефтяного производства; снижение опреационных затрат до 2,5 долл. США и удельных капиталовложений до 2,2 долл. США на баррель нефтяного эквивалента; приобретение действующих активов в растущей стадии добычи в секторе «Зарубежные проекты по геологоразведке и добыче нефти и газа»; расширение и интенсификация добычи нефти и газа в новых регионах; расширение и диверсификация добычи газа.

     В 2010-2011 гг. в бизнес-сегменте «Переработка и сбыт» основное внимание будет уделяться логистике как основе деятельности по сокращению транспортных затрат. Предусмотрено также расширение экспортных поставок через российские порты и увеличение поставок через АЗС; снижение административных и коммерческих издержек в секторе «Международная торговля».

     В 2011-2013 гг. предусматривается оптимизация загрузки российских нефтеперерабатывающих заводов компании сырьем, умеренные инвестиции в нефтеперерабатывающие предприятия и более интенсивные инвестиции в нефтехимические предприятия. Планируется расширение розничных продаж, увеличение доли нефти, реализуемой на экспорт независимым транспортом, а также наращивание существующих нефтеперерабатывающих мощностей и приобретение новых мощностей по нефтепереработке.

     Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии.

     Направления деловой стратегии:

• реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
• разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
• объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
• решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

     Путь  к успеху любой операционной стратегии состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.

     В любой отрасли производства, как  правило, существует сегмент рынка, объём продаж на котором зависит  исключительно от того, насколько  низкими будут затраты компании, выпускающая продукцию.

     Чтобы успешно конкурировать в такой  рыночной нише, предприятие должно быть производителем с низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха.

Заключение 

     Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

     Отсутствие  стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

     Теперь, когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии  маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт, такой  же, как и утверждение о необходимости  стратегического менеджмента в  целом. Однако, осознав вышеуказанный факт, мы сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий, им решать этот вопрос.

     1. Стратегия — сложное и потенциально  мощное орудие, с помощью которого  современная фирма может противостоять  меняющимся условиям. Но это —  непростое орудие, и его внедрение  и использование обходятся недешево.

     2. Стратегия — это инструмент, который  может серьезно помочь фирме,  оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении  правопорядка, в работе системы  здравоохранения и городского  коммунального хозяйства.

     Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

     3. Стратегическое планирование как  логический, аналитический процесс  определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних  условий деятельности было разработано  фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

     В отличие от предшествовавшего ему  долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно  более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

     В то же время практика показывает, что  на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

Список  литературы 

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 248 с.
2. Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А.В. Андрейчиков. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 369 с.
3. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. пособие / Т.Н. Бабич. – М.: КНОРУС. – 2005. – 336 с.
4. Балдин А.Б., Грибов В.Д., Крутиков В.Л. Организационно-экономические основы бизнеса / А.Б. Балдин, В.Д. Грибов, В.Л. Крутиков. – М.: МЭГУ, 2007. – 295 с.
5. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учеб. пособие. / В.А. Баринов. – М.: «Форум, Инфра-М», 2009. - 256 с.
6. Буров В. П., Морошкин В. А. Бизнес-планирование: учебное пособие - 2-е изд.,перераб. и доп. - / Морошкин В.А., Буров В.П., М.: Инфра-М, Форум, 2009. – 254 с.
7. Бухалков М. И. - Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.И. Бухалков. - М.: Инфра-М, 2007. - 416 с.
8. Деловое планирование (Методы, организация, современная практика): Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика. – 2007. – 347 с.
9. Кац И. Система внутрифирменного планирования / И. Кац // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 4. – С.7-10.
10. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия / Клейнер Г.Б. – М. : Дело, 2008 . – 567 с
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
12. Лаврушин О.И. Деньги, кредит, банки. / О.И. Лаврушин. - М: Финансы и статистика, 2005. - 319 с.
13. Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 350 с.
14. Савчук С. В. Анализ основных методов слияний и поглощений / С.В. Савчук // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С.4-6
15. Самсонов Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит. Учеб. / Под ред. Н.Ф. Самсонова. М.: ИНФРА-М, 2008. –  488 с.