Современные бизнес-стратегии российских организаций

      Третьей группой базисных стратегий считают стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются, если предприятие больше не может развиваться на рынке с конкретным продуктом в границах своей отрасли.

      Основными видами стратегий диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
• стратегия конгломеративной диверсификации, предусматривающая расширение за счет производства, технологически не связанного с уже производимыми продуктами.

      К четвертой группе базисных стратегий относятся стратегии сокращения. Они реализуются в двух случаях; когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности и когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют следующие стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
• собственно стратегия сокращения. Заключается в том, что предприятие продает одно из своих подразделений или видов бизнеса, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса;
• стратегия сокращения расходов. Она достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

 

      2.2. Основные уровни и этапы разработки бизнес-стратегий 

      Предприятие в своей деятельности может выбрать  одну из вышеперечисленных стратегий  развития, но эффективнее одновременно реализовывать несколько.

      В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1. корпоративная стратегия;
2. деловая стратегия;
3. функциональная стратегия;
4. операционная стратегия.

      На  одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

      Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности.

      Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную  ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.

      Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии. Направления деловой стратегии¹¹:

• реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
• разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
• объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
• решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

      Функциональная  стратегия – управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

      Операционная  стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

      Итак, разработка стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Это  повышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом.

     В рамках рассматриваемых базовых  стратегий могут быть реализованы  различные стратегические альтернативы, представленные в таблице 1 матрицей стратегических альтернатив. Наборы стратегических альтернатив нельзя понимать как принадлежность только к одной базовой стратегии, они могут «перекрещиваться».

     Как видно из таблицы 1, каждая из базовых  стратегий имеет множество альтернативных вариантов реализации. Стратегические альтернативы реализуются через  набор мероприятий, при этом по каждому мероприятию и в целом по каждому направлению целесообразно определить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект. 
 

 

     Таблица 1 – Матрица стратегических альтернатив

 

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении.

Рисунок 2. Этапы разработки стратегий 

     Исходной  точкой стратегического управления любой компании является ее миссия. Именно миссия задает основное направление  развития организации. Поэтому очень  существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии.

     Видение – представление об образе компании, к которому нужно стремиться, итог реализации миссии в будущем.

     С миссией и видением прямо связаны  цели компании: их достижение позволяет в итоге соответствовать выбранному образу.

     Стратегические  цели: долгосрочные (на 10 лет) и среднесрочные (на 5 лет). После них следуют операционные задачи на текущие полгода и год.

     Для разработки эффективной стратегии  бизнеса необходимо четко определить стратегические цели. Наиболее эффективным подходом к постановке целей на сегодняшний день является S.M.А.R.T. подход. Согласно данному подходу, цели должны быть конкретными (sресifiс), поддаваться измерению (mеаsurаblе), быть достижимыми (аttаinаblе), реалистичными (rеаlistiс), гибкими и/или определенными во времени (tаngiblе/timе-bаsеd).

     В наше время особую популярность имеет  стратегия брендинга. 

     

Рисунок 3. Стратегия брендинга 

     На  крупных предприятиях решения о методах управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менеджерами, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

     1) корпоративная стратегия;

     2) деловая стратегия;

     3) функциональная стратегия;

     4) операционная стратегия.

Рисунок 4. Стратегическая пирамида 

     На  одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки  диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

     2.3. Бизнес-стратегии на примере российских  предприятий  

      Рассмотрим как реализуется на ОАО «Сургутнефтегаз» три стратегии: это расширение производства за счет освоения новых месторождений, увеличение перерабатывающих мощностей и стратегия сокращения и контроля затрат.

      Освоение  новых месторождений занимает важную часть в общей стратегии предприятия. Причем попутно компания разрабатывает  не только месторождение, но и создает  инфраструктуру вокруг данного места.

      В связи с отсутствием энергетических мощностей ОАО «Сургутнефтегаз» самостоятельно реализует программу энергообеспечения производственных работ и строит электростанции с возможностью передачи электроэнергии для развития близлежащих регионов. Введена в эксплуатацию газопоршневая электростанция мощностью 12 МВт. Построена газотурбинная электростанция мощностью 96 Мвт, строится третья очередь ГТЭС мощностью 48 Мвт, компрессорная станция для закачки газа в пласт.

      За  период 2009 -2014гг. компания планирует  инвестировать в развитие нефтегазодывающего комплекса в Восточной Сибири порядка 276 млрд рублей.

      В 2009 году планируется ввод в эксплуатацию Алинского месторождения. К концу  нынешнего будет закончено строительство 30 км капитальной дороги от Талаканского до Алинского месторождения, линии электропередачи 35 кВт, дожимной насосной станции и трубопроводов.

      В целях увеличения сырьевой базы ОАО  «Сургутнефтегаз» продолжает расширять  свое присутствие в Саха (Якутии), в настоящее время работы ведутся  на 12-ти лицензионных участках. Компания продолжает наращивать ресурсную базу в Восточной Сибири. К 12-ти лицензиям в регионе в текущем году приобретено 4 новых участка и получены 2 лицензии на открытые в 2007 году нефтяные месторождения (Восточно-Алинское и Северо-Талаканское).

      Руководство компании считает, что в настоящее время созданы все предпосылки для того, чтобы в Восточной Сибири были сделаны «большие открытия», и в перспективе этот регион обещает стать новой мощной нефтегазоносной провинцией России¹².