Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Декабря 2010 в 15:47, курсовая работа
Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Введение 4
1. Бюджетирование. Функции бюджетов. 6
1.1 Преимущества бюджетирования 6
1.2 Бюджетный процесс 10
1.3 Основные виды бюджетов 11
1.4 Cистема бюджетного управления 15
2. Составление бюджета и контроль учёта затрат. 20
2.1 Планирование бюджета. 20
2.2 Разработка бюджета 23
2.3 Контроль учета затрат 35
2.4 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии 43
3. Состав и характеристика программного продукта для поддержки финансового планирования и учета (ИС "Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7") 49
3.1 Описание программного продукта 49
3.2 Методология внедрения 52
3.2.1 Этапы внедрения системного решения 53
3.3 Начало работы 55
3.3.1 Заполнение констант 55
3.3.2 Настройка безопасности 56
3.3.3 Установка 59
3.3.4 Первый запуск программы 60
3.3.5 Работа с программой 60
3.3.6 Демонстрация программы 61
3.3.7 Приобретение программы 61
3.3.8 Требования программы 62
3.3.9 Конфигурация программы 62
Заключение 64
Список литературы 66
Приложение 68
Варианту
(б) – построение БДР по ресурсному
принципу на основе вспомогательного
«Ресурсного бюджета»(схема 2), где отражается
общее плановое или фактическое потребление
(использование) ресурсов на произведенную
за период продукцию (в натуральном, ценовом
и стоимостном выражении). Далее, в БДР
производится уменьшение стоимости затраченных
ресурсов пропорционально объему реализованной
за период продукции.
Доходы (выручка от реализации без НДС) |
Операционные расходы (без НДС) |
Сырье и материалы |
Вспомогательные материалы и МБП |
Теплоэнергоресурсы |
Оплата труда персонала |
Услуги сторонних организаций |
Амортизационные отчисления |
Прибыль |
Схема
2 - Построение БДР по ресурсному принципу
Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат.
Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.
Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.
В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.
Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.
Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.
Прогнозы
относительно каждого вида ресурса
составляются не только теми подразделениями,
которые эти ресурсы
[3,12,13,20]
Бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:
-
целевой ориентации и
- выявления рисков и снижения их уровня;
- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.
Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством российских предприятий сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.
В странах с рыночной экономикой формирование бюджета как одного из важнейших инструментов внутрифирменного планирования прошло долгий и сложный путь развития. На сегодняшний день бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях. В России после отхода от централизованного планирования каждое предприятие разрабатывает свой бюджет самостоятельно. Компанией изучался западный опыт внутрифирменного планирования, но специфика отечественных экономических условий требует корректировки методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий.
В результате проведенной работы была разработана и апробирована методика формирования бюджета. Основными этапами работы были:
В настоящее время бюджет компании представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. При формировании бюджета расчеты ведутся как в сопоставимых условиях текущего года, так и с учетом метода дисконтирования денежных потоков и теории рисков.
Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие “верхов” и “низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование “снизу” и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
В связи с тем, что формирование проекта бюджета осуществляется в условиях нестабильности и неполноты информационных потоков с целью повышения обоснованности расчетов экономической службой компании для определения основных показателей деятельности предприятия, с учетом присущих для них особенностей разработаны методические материалы по расчету оптимального уровня кредитной массы и эффективности привлечения средств; расчету оборотных средств; определению финансового результата работы предприятия; расчету базовых (нормативных) показателей, используемых при анализе рентабельности продаж; расчету оборачиваемости активов и рентабельности активов; расчету амортизационных отчислений.
[14,15,25]
Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа (рис. 1):
Рисунок 2 - Схема разработки и реализации бюджета.
При
сборе исходной информации предусматривается
ответственность структурных
Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы” (Приложение Б). Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:
Объем
реализованной продукции
Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества предприятия, доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.
Отличительной чертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибкого развития привлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясь на теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняют недостаток средств от реализации продукции в определенные сроки планируемого периода. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются: