Проведение анализа реорганизации на предприятиях

     С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные  планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В табл. 7 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 7 - Методы управления на этапе социального  проектирования

7. Этап  шестой: преобразования  

     Цель  данного этапа — разработка экспериментальной  версии и законченного производственного  реорганизационного проекта. Некоторые  задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап: 

- когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия? 

- какие  механизмы необходимо разработать  для решения неожиданно возникающих  проблем? 

- как  можно гарантировать, что период  перехода пройдет безболезненно? 

- как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен? 

- какие  средства могут быть использованы  для перестройки организации  в целом? 

Задачи  данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную  разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 8).

Таблица 8 - Методы управления на этапе преобразований

     Оценка  профессиональной пригодности очень  важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято  исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе.

     Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения  процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований: 

- перед  персоналом, участвующим в реорганизации,  необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия  по достижению этих целей и  информацию о значении и смысле  текущих и прошлых мероприятий; 

- персоналу  необходимо предоставить средства  для эффективного выполнения  необходимых преобразований; 

- на  персонал следует возложить вполне  определенные обязанности и предоставить  ему конкретные полномочия, а  также установить стимулы для  эффективной работы.

Оценка  осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Мировой опыт корпоративного менеджмента и, прежде всего, американский, в области реструктуризации компаний, безусловно, будет весьма полезным для вновь создаваемых и действующих российских корпораций и вполне применимым в практической деятельности.

     По  прогнозам специалистов, российской экономике в ближайшее время не грозит бум корпоративных слияний, подобный по масштабам западным или американским аналогам. Хотя в 2006 г. о своем намерении объединиться было сделано немало громких заявлений со стороны российских компаний, прогнозируется, что наиболее распространено будет не их слияние, и их поглощение, причем вернее всего иностранными компаниями.

В этих условиях очень важно уметь ориентироваться  в типах слияний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют стороны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оценивать эффективность такой сделки и ее возможные последствия. Если же компании грозит поглощение другой фирмой, то к этому процессу надо очень хорошо подготовиться: или своевременно принять противозахватные меры, достаточно активно апробированные в мировой практике, или же своими действиями добиться выгодных для себя условий поглощения, памятуя о том, что в большинстве случаев, как это не парадоксально, в результате такой сделки выигрывает не поглощающая, а поглощаемая компания.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент: Учебник для студентов вузов,  обучающихся по специальности  экономики и управления / В.А. Щегорцов, В.А.Таран; под ред. проф. В.А.  Щегорцов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 543с.

2. Мильнер  Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

3. Миляков  Н.В. Финансы: Учебник. – 2-е  изд. – М.: ИНФРА – М, 2004. –  543с.

4. Нешитой  А.С. Финансы: Учебник. – 5-е  изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая  организация «Дашков и К°», 2006. – 512с.

5. Финансы:  Учебник для вузов / Под. ред.  проф. М.В. Романовского, проф. О.В.  Врублевской, проф. Б.М. Сабанти.  – М.: Юрайт – М, 2001. – 504с.

6. Чуев  И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика  предприятия: Учебник. – 3-е  изд., перераб. И доп., 2006. – 416с.

7. Экономика  организации (предприятия):Учебник  для вузов / Под ред. проф. В.Я.  Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. –  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608с.

8. Экономика  организации (предприятия): Учебник  / Под ред. Н.А. Сафронова. –  2-е изд., перереб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618с.

9. Экономика  предприятия (фирмы): Учебник / Под  ред. проф. О.Н. Волкова и доц.  О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб.  и доп. ИНФРА. – 2004, 601с.

10. http://www.cfin.ru/press/management/1999-1/03.shtml