Предварительный (перспективный, прогнозный) анализ

     Прогнозный  анализ, как было отмечено выше, чаще всего связан с краткосрочной  и среднесрочной перспективой, т.е. ориентирован на период с относительно устойчивым состоянием основных факторов производства.

     В случае, когда в производстве происходят качественные изменения, меняется логика и происходит полный реинжиниринг бизнесе  процессов, применяются иные способы  прогноза, которые описаны ниже. Такой анализ получил название стратегического  анализа. В этом случае материалы  ретроспективного анализа также  используются, но только в части  оценки возможных источников финансирования перспективного развития - собственные  накопленные средства, выручка от реализации имущества, ненужного при  новом направлении развития, привлеченные средства¹⁹.

     В рамках прогнозного анализа центральным  является сопоставление возможных  вариантов развития; например, сопоставление  возможных вариантов ассортиментных программ, смены взаимозаменяемых материалов, возможность реализации технологии на разных видах оборудования. В  этих условиях основой принятия решений  о развитии предприятия становится принцип ≪эффект — затраты≫, т.е. выбор наиболее экономичного метода достижения выбранной цели.

     При широком использовании современной  вычислительной техники для обоснования  и выбора вариантов решений для  бизнес-плана могут быть широко использованы виртуальные модели предприятий  будущего, создаваемые на основе имитационных моделей.²⁰ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 3. Практическое применение предварительного (перспективного, прогнозного)  анализа.

     В условиях рыночной экономики степень  неопределенности экономического поведения  субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать  управленческие решения, оценивая возможные  ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов²¹.

     Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

     1. Анализ и принятие управленческих  решений в условиях определенности.

     Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности  процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные  ситуации: а) Имеется два возможных варианта; n = 2. В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

• определяется критерий по которому будет делаться выбор ;
• методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов ;
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

     Возможны  различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы:

     1. методы основанные на дисконтированных оценках;

     2. методы, основанные на учетных  оценках. 

     Первая  группа методов основывается на следующей  идее. Денежные доходы, поступающие  на предприятие в различные моменты  времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1, F2,...., Fn коэффициент дисконтирования, прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi  рассчитывается по формуле:

     Pi = Fi / (1+ r) i

     где r- коэффициент дисконтирования.

     Назначение  коэффициента дисконтирования состоит  во временной упорядоченности будущих  денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический  смысл этого представления в  следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента  будет меньше или равна Pi. Это  означает так же, что для инвестора  сумма Pi в данный момент времени  и сумма Fi через i лет одинаковы  по своей ценности. Используя эту  формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будующих доходов, ожидаемых  к поступлению в течении ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования  численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который  инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

     Итак  последовательность действий аналитика  такова (расчеты выполняются для  каждого альтернативного варианта) :

• рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка) IC ;
• оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi ;
• устанавливается значение коэфициента дисконтирования, r ;
• определяются элементы приведенного потока, Pi ;
• расчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi – IC

     сравниваются  значения NPV ; предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует  об экономической нецелесообразности данного варианта) .

     Вторая  группа методов продолжает использование  в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости  инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

     рассчитывается  величина требуемых инвестиций, IC; оценивается  прибыль (денежные поступления) по годам, Fi; выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

     б) Число альтернативных вариантов  больше двух. n > 2.

     Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности  вариантов, техника “прямого счета  “в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование” ) . Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и  пр.) , но на практике в экономических  исследованиях относительную известность  получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

     Имеется n пунктов производства некоторой  продукции (а1, а2,..., аn) и k пунктов ее потребления (b1, b2,...., bk) , где ai - объем  выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача” , когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода “прямого счета” . Итак необходимо решить следующую задачу:

     E E Cg Xg -> min E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

     Известны  различные способы решения этой задачи -распределительный метод  потенциалов и др. Как правило  для расчетов применяется ЭВМ.

     При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные  расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или  процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

     2. Анализ и принятие управленческих  решений в условиях риска. 

     Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: а) известными, типовыми ситуациями (типа вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5); б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали); в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

   Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1,2,....., n ;
• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем Е рк = 1;
• выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли) ;
• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию²².

     Пример:²³ имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

 

     Тогда математическое ожидание дохода для  рассматриваемых проектов будет  соответственно равно:

       У (Да) = 0.10 * 3000 +...... + 0.10 * 5000 = 4000

     У (Дб) = 0.10 * 2000 +....... + 0.10 * 8000 = 4250

     Анализ: Из полученных данных следует, что проект Б более предпочтителен, так как математическое ожидание прибыли от проекта Б больше математического ожидания прибыли от проекта А на 250, или на 6%. Но следует отметить, что проект Б является более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б - 6000) .

     В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

     Пример²⁴: Управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

     Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

     Этап 1. Определение цели.

     В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

     Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение) .

     Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

     а1 = (покупка станка М1)

       а2 =( покупка станка М2)

     Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер)

     Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие  им вероятности следующим образом: