Особенности инновационных стратегий

      1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

      2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

      3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных  конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

      4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

      5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего

      6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

      7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

      8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

      Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической  науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

      Однако  определяющим в формировании конкурентоспособной  научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что  средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

      Принимая  ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать 4 фактора:

      1. Риск. Какой уровень риска фирма  считает приемлемым для каждого  из принимаемых решений?

      2. Знание прошлых стратегий и  результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

      3. Фактор времени. Нередко хорошие  идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению  в неподходящий момент.

      4. Реакция на владельцев. Стратегический  план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор. 

3. Модели выбора инновационной стратегии

      Направления выбора инновационной стратегии с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т. д., можно представить в виде двумерной матрицы

      Рис 1. Матрица выбора инновационной стратегии

      Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора инновационной стратегии только в зависимости от доли рынка и темпов развития отрасли.

      В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие значительные доли рынка в быстроразвивающихся отраслях “звезды” должны определять стратегию развития. Фирмы, имеющие высокие доли развития в стабильных отраслях “дойные коровы” должны выбирать стратегию ограниченного развития, так каких главная цель удерживать позиции и получать прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно развивающихся отраслях, “собаки” должны выбирать стратегию отсечения лишнего. для фирм, слабо закрепившихся в быстроразвивающихся отраслях, требуется дополнительный анализ, так как выбор направления для них не определен.

      Выбирая вариант стратегии инновационной политики, руководство фирмы должно учитывать такие важнейшие факторы:

      • разработка новых стратегий базируется на опыте прошлых стратегий и  на результате применения текущих;

      • при принятии решения необходимо учитывать уровень риска;

      • хорошие идеи часто терпят неудачу потому, что были предложены в неподходящий момент (фактор времени);

      • владельцы часто оказывают силовое  давление на стратегический план, разработанный инновационными менеджерами.  

4. Содержание  и формы стратегического управления инновациями.

      Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые  организационно-технические и экономические условия для выхода на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития НТП. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается прежде всего в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач как производителя так или иначе носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а в конечном счете интересам потребителя (покупателя, клиента).

      По  своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями  носит прагматический характер. В  нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция предприятия, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих оперативных планов. Например, главная цель — обеспечить доминирующее положение предприятия на рынке продукта; базовая стратегия — увеличить объемы производства продукта в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий — произвести техническое перевооружение производства продукта; альтернативы функциональной стратегии: а) модернизация действующей технической базы; б) переоснащение производства на базе новых технологий; в) полная организационно-техническая реконструкция производства продукта .

      Единой  для всех предприятия модели инновационной стратегии не существует, равно как и единого универсального стратегического управления инновациями. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих предприятие. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала предприятия, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями.

      Стратегические  мероприятия предприятия независимо от его типа и размера осуществляются по определенному сценарию, отработанному в практике рыночного хозяйствования в течение десятилетий в развитых промышленных странах. Он представляет собой логическую последовательность шагов (актов), предпринимаемых предприятием для достижения поставленных им стратегических целей. Содержание и масштабы инновационных мероприятий на разных предприятиях могут быть разновеликими, но внутренняя логика шагов остается для всех постоянной.

      Методической  предпосылкой разработки стратегического  сценария предприятия является понимание  его сущности как открытой системы, тесно взаимодействующей с внешней средой. Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность предприятия определяют содержание шагов (стадий) разрабатываемого сценария его стратегического поведения.

      Первый, основополагающий шаг сценария — разработка философии предприятия, под которой следует понимать кредо его существования, руководящие принципы деятельности. Философия включает описание высших ориентиров поведения, принятых предприятием, условий движения к ним, существующих объективных ограничений. Философия — это не свод обязательных нормативных актов какого-либо внешнего воздействия на деятельность предприятия со стороны государства или иных органов, а отражение его собственного самовосприятия как субъекта предпринимательской активности в экономической системе, в национальной и региональной экономике, в отрасли, корпорации. В ней излагается представление о смысле его предпринимательской деятельности, его готовности нести ответственность за работников, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологии. 

5. Взаимосвязь инновационной стратегии с фазами жизненного цикла продукта

      Выработка инновационной стратегии фирмы основывается на ее рыночной позиции, связанной с жизненным циклом производимого продукта, а также на проводимой научно-технической политике. Такая стратегия должна учитывать главные фазы и критические моменты перехода одной фазы в другую при осуществлении полного жизненного цикла продукта (ЖЦП). При этом следует учитывать присущую каждой отдельной фазе организационную структуру инновационного менеджмента. В системе ЖЦП одна фаза переходит в другую в следующем порядке.

      1. Фаза зарождения идеи нового продукта. Это главным образом изобретательская фаза, которой предшествовали соответствующие НИОКР. После оформления нового технического решения (внедрения новой техники, нового принципа управленческой деятельности и т. д.) начинается производственный цикл по продвижению продукции на рынок. На этом этапе организовывается фирма - эксплерент, которая специализируется на создании новых или радикально преобразованных старых сегментов рынка. Эта фирма берет на себя обязательства по разработке инновации (применению новой техники).

      2. Фаза рождения нового продукта. Критический перелом обусловлен появлением новой системы (техники), сформированной в значительной мере по подобию существующих систем. На этом этапе фирма - эксплерент начинает преобразовываться в фирму - патиент, которая работает на узкий сегмент рынка и удовлетворяет специфические потребности этого сегмента.

      З. Утверждение нового продукта. Критический перелом связан с формированием системы, на равных конкурирующей с родительской и созданными ранее. Эта система самоутверждается и может стать началом появления новой системы. На этом этапе фирма - патиент начинает преобразовываться в фирму - виолент, которая действует в сфере стандартного бизнеса, характеризующегося высоким уровнем освоенной технологии. Фирма - виолент осуществляет массовый выпуск продукции и разрабатывает “силовую” стратегию.

      4. Стабилизация потенциала нового продукта и приближение его к зрелости. При исчерпании продуктом своего потенциала снова может наступить критический перелом к увяданию системы. Фирма - виолент, реализовав первые образцы новой системы, переходит к широкомасштабной реализации нескольких новых типоразмеров, после чего выходит на мировой рынок с образованием первого филиала.

      5. Начало увядания системы. Критический перелом наступает с появлением первых признаков устаревания продукта: исчерпан потенциал системы, оптимизированы конструкция и технология производства. На этом этапе из фирмы - виолента может образоваться транснациональная компания.

      6. Падение ЖЦП, вход в зону мелкого бизнеса. Устаревают и снижаются показатели системы, и это вызывает критический перелом. Транснациональная компания распадается на ряд обособленных фирм коммутантов, которые занимаются средним и мелким бизнесом для удовлетворения местных потребностей при индивидуальном подходе к клиенту, используя достижения фирм - виолентов.