Основные принципы финансового планирования

результатам его  работы. К тому же при планировании некоторых видов 

деятельности  необходимо знать, какие экономические  ресурсы требуются для 

выполнения поставленных задач. Это относится, например, к  планированию в 

области привлечения  капитала (приобретения кредитов, увеличение

акционерного  капитала и т. п.) и определения объема инвестиций.

    Бюджет  как основа для контроля.

     По  мере реализации заложенных в  бюджете планов необходимо 

регистрировать  фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая 

фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так

называемый бюджетный  контроль. В этом смысле основное внимание уделяется 

показателям, которые  отклоняются от плановых, и анализируются  причины этих

отклонений. Таким  образом пополняется информация обо всех сторонах

деятельности  предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например,

выяснить, что  в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные

планы выполняются  неудовлетворительно. Но можно, разумеется,

предположить  и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был 

составлен на основе нереалистических исходных положений. В обоих случаях

руководство заинтересованно  в получении информации об этом, с тем чтобы 

предпринять необходимые  действия, т.е. изменить способ выполнения планов

или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

    Бюджет  как средство координации.

     Бюджет  представляет собой выраженную  в стоимостных показателях 

программу действий (план) в области производства, закупок  сырья или товара,

реализации произведенной  продукции и т.д. В программе  действий должна быть

обеспечена временная  и функциональная координация (согласование отдельных 

мероприятий). Рентабельность сбыта зависит, например, от величины

ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой 

продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены – от

того, каких объемов  закупок сырья и материалов требует  программа 

производства  и реализации.

    Бюджет  как основа для постановки  задачи.

    Разрабатывая  бюджет на следующий период. В  таком случае существует 

большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для

выдвижения и  анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда 

решение принимается  в самый последний момент.

    План  как средство делегирования полномочий.

     Одобрение  руководством предприятия плана подразделения служит

сигналом того, что в дальнейшем оперативные  решения принимаются на уровне

этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят  за

установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не

разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени 

склонно к децентрализации  процесса принятия оперативных решений.

                     

1.3. Организация  планирования.

    Организация  планирования зависит от величины  предприятия. На очень

мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в 

собственном смысле этого слова, и руководители имеют  возможность 

самостоятельно  вникнуть во все проблемы. На крупных  предприятиях работа по

составлению планов должна производиться децентрализованно. Ведь именно на

уровне подразделений  сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в 

области производства, закупок, реализации, оперативного руководства  и т.д.

Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются  предложения относительно

тех действий, которые  было бы целесообразно предпринять  в будущем.

    Как  показано в п. 1.2., бюджеты подразделений  разрабатываются 

изолированно  друг от друга. При расчете, например, плановых показателей 

реализации, а  значит и величины покрытия необходимо знать условия

производства  и запланированные отпускные  цены. Чтобы обеспечить

действенную систему  координации, на многих предприятиях разрабатывается 

инструкция по составлению планов, в которой  содержится повременной план, а 

также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных

показателей.

    В  литературе о планировании на  предприятии обычно различают  две 

схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-

down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По методу break-down

работа по составлению  бюджетов начинается "сверху". Т.е. руководство 

предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по

прибыли. Затем  эти показатели во все более детализированной, по мере

продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме

включаются в  планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот.

Например, расчет показателей реализации начинают отдельные  сбытовые

подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия

сводит эти  показатели в единый бюджет (план), который  в последствии может 

войти составной  частью в общий план предприятия.

  тенденции.  На практике не целесообразно  использовать только один из  этих 

методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий

процесс, в котором  необходимо постоянно осуществлять координацию 

бюджетов различных  подразделений.

1.4. Процесс планирования.

    Предприятие  должно осуществлять планирование  и контроль в двух 

основных экономических  областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности)

его работы и  финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и 

финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного

планирования.

    Планирование  потребности в оборотном капитале.

     На  предприятии необходимо проводить  планирование использование, как  основного, так и оборотного  капитала. Важным фактором планирования 

использования оборотного капитала является планирование времени 

поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия

должно покрывать  расходы со времени начала производства до оплаты продукта

потребителем.

    Планирование  потребностей в основном капитале.

     По  мере развития предприятия станки  изнашиваются, изменяется 

технология, требуются  новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки

приобретения  основного капитала достаточно велики.

    Это  означает, что важно включить  финансовое планирование в процесс 

стратегического планирования предприятия. Если предприятие  хочет завоевать 

новые рынки и расширить производство продукта, оно должно заботиться о

потребности в  капитале в процессе формирования долгосрочных планов по

маркетингу и  основных исследований по производственным методам.

    Планирование  источников дохода.

     Известно  много источников фондов предприятия, включая доход от

продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также  займа. Задача,

прежде всего, состоит в нахождении лучшего  источника для каждой

потребности и  именно в то время, когда возникает  такая потребность.

    Качественное планирование заключается в том, чтобы получать

необходимые фонды  не только вовремя, но и по самой  низкой цене. Для этого 

нужно найти  банк, который может их предоставить в настоящее время,

соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться,

сбалансировать  различные источники, так как  нельзя полагаться лишь на

банковские займы, только на выпуск акций или поступлений  доходов. В 

частности, нужно  правильно выбрать время: продавать  акции, когда рынок 

акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

2. Финансовое  планирование и прогнозирование.

    Существуют  разнообразные определения понятия  "планирование".

Однако можно  выделить ряд признаков, которые  характеризуют эту 

деятельность.

    Под  планированием мы будем понимать процесс разработки и принятия

целевых установок  количественного и качественного  характера и определение 

путей наиболее эффективного их достижения.[3] Результатом  планирования

является план либо совокупность (система) планов. План представляет собой

результат упорядоченного процесса, в котором определены параметры  для 

достижения целей  в будущем. Планирование выступает  в качестве действенного

инструмента достижения поставленных целей посредством  принятия

согласованных  мер в цель  планирования состоит альтернатив,  которые снижали    

2.1. Планирование  на уровне государства и его  субъектов.

    Финансовое  планирование представляет собой  заключительный этап в 

системе народно-хозяйственного планирования. Относительная обособленность

отдельных звеньев  финансовой системы предполагает разработку комплекса 

финансовых планов для каждого звена, каждого субъекта финансовой системы.

    Главным  объектом финансового планирования  выступают финансовые 

ресурсы, перераспределяемые между отдельными субъектами финансовой

системы. Движение финансовых ресурсов закрепляется в  соответствующих 

планах, которые  образуют единую систему финансового  планирования.

Центральное   место  в [3] См.: Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999.

(федеральному, субъектов Федерации, органов  местного самоуправления), в 

которых находит  количественное выражение форма  образования и 

расходования  фондов денежных средств, предназначенных  для финансового 

обеспечения задач  и функций государственного и муниципального управления.

Наряду с бюджетами  на федеральном уровне, уровне субъектов  Федерации,

органов местного самоуправления могут формироваться  и формируются 

внебюджетные  фонды. Движение денежных средств в  этих фондах отражается