Основные подходы к оценке стоимости капитала

На практике любая коммерческая организация  финансирует свою деятельность, в  том числе и инвестиционную, из  различных источников. В качестве платы за пользование авансированными  в деятельность организации финансовыми  ресурсами она выплачивает проценты, дивиденды, вознаграждения и т.п., то есть несет некоторые обоснованные расходы на поддержание своего экономического потенциала.

Показатель, характеризующий относительный  уровень общей суммы расходов на поддержание оптимальной структуры характеризует стоимость капитала, авансированного в деятельность компании, и носит название средневзвешенной стоимости капитала (Weighted Average Cost of Capital, WACC). Этот показатель характеризует сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность, и рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной по нижеприведенному алгоритму:

WACC=∑kj *dj ,  (2.3.1.)

где kj – стоимость j–го источника средств;

      dj - удельный вес j–го источника средств в общей их сумме;

Необходимо  сделать несколько замечаний:

1. Смысл расчета  WACC, равно как и стоимости любого источника, состоит не в оценке сложившегося ее значения, а главным образом в определении стоимости вновь привлекаемой денежной единицы. Основное предназначение  WACC заключается в том, чтобы использовать полученное значение в качестве коэффициента дисконтирования при составлении бюджета капиталовложений.
2. Значение WACC является относительно стабильной величиной и отражает сложившуюся, а значит являющуюся оптимальной, структуру капитала.
3. Существует два подхода в выборе весов: в первом случае берутся исходя из рыночных оценок составляющих капитала, во втором – исходя из балансовых оценок.
4. Точность расчета зависит от того, насколько аккуратно рассчитаны значения стоимости капитала отдельных источников. Поскольку никакая прогнозная оценка не дает абсолютной точности оцениваемой величины, приведенные модели, используемые в конечном итоге для расчета WACC , не являются идеальными, но тем не менее они приемлемы для аналитических целей. Что касается динамики WACC и ее благоприятного значения, то однозначных суждений по этому поводу быть не может; единственное, что является бесспорным, это утверждение, что при прочих равных условиях снижение WACC способствует повышению ценности фирмы, под которой понимается ее рыночная стоимость.
5. Из формулы (2.3.1.)  видно, что корректность расчета WACC предполагает включение в формулу слагаемых в сопоставимом виде. Поскольку стоимость некоторых источников может определяться в до-  и посленалоговом исчислении, нужно определиться с тем, как достичь требуемой сопоставимости.

Несмотря  на отмеченные условности, WACC все же считается наиболее приемлемым ориентиром при расчете затрат по привлечению новых источников финансирования при условии, что новые проекты имеют тот же уровень производственного и финансового риска. Кроме того, WACC может использоваться для оценки ориентировочной рыночной стоимости коммерческой организации в целом. (№11,с.617) 
 
 
 
 

3. Проблемы  расчета стоимости капитала в России

Процесс изменения организации может  быть сложным и длительным, вовлекающих  многих участников, крупные организационные  ресурсы и немалое время. Тем  не менее, во многих отношениях организационные  изменения больше похожи на любые  другие процессы, связанные с общим принятием решений. Первым шагом процесса является признание необходимости изменений, того факта, что существует разрыв между текущим и желательным положением дел в организации. Руководство должно считаться с изменениями, происходящими во внешней среде, такими, как появление новых законов, новых конкурентов, новой продукции, новых технологических достижений и др. Либо руководители организаций могут выявить некоторые внутренние условия, которые для них нежелательны. В любом случае члены организации признают существующий разрыв между текущими и желательными организационными изменениями. Эти желаемые условия могут включать более высокий доход, более высокую эффективность, новую продукцию и другие изменения.

      Разрыв между тем, что есть, и тем, что хочется иметь, становится движущей силой для изменений. Люди признают этот разрыв и решают, что с этим необходимо делать. Если процесс изменений пойдет по плану, то это будет серия определенных шагов. Следом за признанием проблемы руководство обдумывает и оценивает виды изменений, которые, по их мнению, необходимо провести, степень необходимых изменений и срочность их проведения в интересах сокращения разрыва. Случается и так, что ограничениями для изменений выступает уже достигнутая рациональность и существующая культура организации, что вынуждает осуществлять изменения в неполной мере.

      Именно на этапе планирования  и анализа руководство решает, каким образом будут проводиться  изменения. Это первый шаг в  деле выработки стратегии перемен.

      Руководители (или те, кто создает  команду для проведения изменений)  определяет подразделения, нуждающиеся  в изменениях. Например, компания  может принять решение о необходимости  повышения эффективности, что  может быть достигнуто путем  лучшего проведения операций. На этом этапе руководство намечает (формально или неформально) масштаб и направления изменений. Руководители решают, необходимо ли активно поощрять усилия по изменениям, перенаправлять их, игнорировать или даже предотвращать. Таким образом, отдельные  руководители могут сконцентрировать своё внимание на методах улучшения эффективности (например, снизить трудовые затраты и потери, улучшить обслуживание для сокращения простоев и т.д.). Другие руководители могут принять этот мандат на эффективность как лицензию для осуществления других видов изменений, которые относятся к эффективности только периферийно. А отдельные руководители могут попытаться пресечь любые изменения, так как страшатся их влияния на свою работу, власть и престиж.

      Когда характер изменения установлен, необходимо точно определить цели предпринимаемых усилий. Они должны быть конкретными и поддающимися контролю. Точность в определении цели становится решающим фактором, поскольку без четких целей невозможно решить, что изменять, и являются усилия по изменениям успешными.

      На этом этапе  руководители  все еще не определились со  спецификой тактики изменений  или программы по реализации  вышеназванных целей. Это –  следующий шаг. Организации необходимо  разработать особую тактику, программы и операции, которые позволят достичь целей. Для решения любой проблемы или преодоления отставания может существовать много стратегий изменения, которые окажутся полезными либо отдельно, либо в комбинации.

      Когда программа изменений принята, организация должна сосредоточить свое внимание на ее реализации. Процесс внедрения изменений влияет на людей  и требует от работающих изменений в поведении. Часто этот процесс требует отказа от старых способов выполнения работы и приобретения новых навыков. Необходимо убедить работников встретить изменения с открытым умом. На этом этапе организация должна убедиться, что сотрудники знают:

• для чего необходимы эти перемены;
• что они получат для себя;
• какие недостатки или проблемы могут возникнуть, и как они будут решаться;
• какие программы, задания и мероприятия потребует от них изменения в поведении.

      Проводимые в какой-либо группе  изменения могут быть реализованы  разными способами:

• введением новых поддерживающих сил;
• устранением сдерживающих сил;
• усилением действия одной из поддерживающих сил;
• ослаблением действия одной из поддерживающих сил;
• преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую.

Средством увеличения  поддерживающих сил  может выступить реализация компанией  программы повышения качества продукции, предполагающая значительное расширение ответственности работников. Аналогичный результат возможен в том случае, когда усилия менеджмента направлены на ограничение сдерживающих сил.

      Одной из радикальных перемен  в организациях можно считать  интенсивное их разукрупнение. Нередко сокращения являются результатом укорачивания бизнес-циклов. Многие успешные компании сокращают численность рабочих.  Ряд сложных и часто взаимодействующих сил, включая мировую конкуренцию, разрегулирование, новые технологии и требовательных держателей  акций, приводят к различным изменениям. Исследования показывают, что если следовать вышеуказанным пунктам, то оставшиеся рабочие отнесутся к разукрупнению положительно. Особенно когда работники знают, чего следует ожидать, почему это происходит, и какое влияние будут оказывать на них происходящие изменения, они, вероятнее всего, воспримут их положительно.

      Не все перемены начинаются  и продолжаются с одинаковой  скоростью. Изменение может быть  проведено медленно и с осторожностью  или быстро и радикально. Они могут возникать не только на формально запланированной основе, но и вызываются незапланированными и непредвиденными процессами.

      Предприятие постоянно следит  за основными компонентами окружающей  системами и делает выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические, правовые, социально-культурные  и физико-экологические.

Эффективность управления изменениями значительно  повышается в случае, когда изменения  рассматриваются как процесс, включающий такие стадии, как «размораживание», проведение изменения и «замораживание».

      «Размораживание» предполагает  отказ от устаревших концепций  или приемов и освоение новых.  Нередко этот шаг оказывается  не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость  «размораживания», что может привести к увеличению сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

В современных  условиях хозяйствования для большинства  предприятий наиболее остро стоит  проблема выбора источника финансирования своей деятельности.

Собственный капитал характеризуется следующими основными положительными особенностями:

1. Простотой привлечения
2. Более высокой способностью генерирования прибыли во всех сферах деятельности.
3. Обеспечением финансовой устойчивости развития предприятия, его платежеспособности в долгосрочном периоде, а соответственно и снижением риска банкротства.

Вместе  с тем, ему присущи следующие  недостатки:

1) Ограниченность  объема привлечения.

2. Высокая стоимость в сравнении с альтернативными заемными источниками формирования капитала.
4. Неиспользуемая возможность прироста коэффициента рентабельности собственного капитала за счет привлечения заемных финансовых средств.

Таким образом, предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую  финансовую устойчивость (его коэффициент  автономии равен единице), но ограничивает темпы своего развития (так как не может обеспечить формирование необходимого дополнительного объема активов в периоды благоприятной конъюнктуры рынка) и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал.

Заемный капитал   характеризуется следующими положительными особенностями:

1. Достаточно широкими возможностями привлечения
2. Обеспечением роста финансового потенциала предприятия при необходимости существенного расширения активов и возрастания темпов роста объема его хозяйственной деятельности.
3. Более низкой стоимостью в сравнении с собственным капиталом за счет обеспечения эффекта «налогового щита»
4. Способностью генерировать прирост финансовой рентабельности (коэффициента рентабельности собственного капитала).

В то же время использование заемного капитала имеет следующие недостатки:

1. Использование этого капитала генерирует наиболее опасные финансовые риски в хозяйственной деятельности предприятия
2. Активы, сформированные за счет заемного капитала, генерируют меньшую норму прибыли, которая снижается на сумму выплачиваемого ссудного процента во всех его формах
3. Высокая  зависимость стоимости заемного капитала от колебаний конъюнктуры финансового рынка.
4. Сложность процедуры привлечения, так как предоставление кредитных ресурсов зависит от решения других хозяйствующих субъектов (кредиторов),

Таким образом, предприятие, использующее заемный  капитал, имеет более высокий  финансовый потенциал своего развития (за счет формирования дополнительного  объема активов) и возможности прироста финансовой рентабельности деятельности, однако в большей мере генерирует финансовый риск и угрозу банкротства (возрастание по мере увеличения удельного веса заемных средств в общей сумме используемого капитала).

для эффективного управления собственными источниками финансирования деятельности предприятия должны быть решены две задачи: первая – минимизация цены собственного капитала, вторая – уменьшение трансакционных издержек на единицу реализованной продукции, при условии увеличения оборачиваемости собственного капитала. Решение поставленных задач позволит найти оптимальную стратегию развития для предприятий любой организационно-правовой формы.