Общая характеристика стратегического управления

- стратегия развития (расширения) рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимых  продуктов;

- стратегия развития продукта, предполагающая рост производства путем освоения нового ассортимента продукции и ее реализации на уже освоенном предприятием рынке.

Вторая группа эталонных стратегий - стратегии интегрированного роста:

- стратегия назад идущей  вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия в результате приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Стратегия обратной вертикальной интеграции может уменьшить зависимость предприятия от колебания цен на сырье и запросов поставщиков, при этом поставки могут превратиться из расходов в доходы;

- стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции, выражающаяся  в росте предприятия вследствие  приобретения или усиления контроля  над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продаж; эта стратегия выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень широки или когда нельзя найти добросовестных посредников.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализующиеся в том случае, если предприятие не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в  рамках данной отрасли:

- стратегия концентрической диверсификации, предусматривающая выход за рамки промышленной цепочки и поиск новых видов деятельности, дополняющих существующие в плане технологическом или коммерческом (организация новых производств, совпадающих с основным профилем предприятия);

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в освоении видов деятельности, не связанных с основным профилем предприятия ни в технологическом, ни в коммерческом плане (чистая диверсификация).

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный  случай стратегии сокращения  и осуществляющаяся тогда, когда  предприятие не может продолжать  свою деятельность;

- стратегия ликвидации, предполагающая собой отказ от  долгосрочного бизнеса в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу;

- стратегия сокращения, заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала [4, c.44].

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Цели фирмы - в целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства - играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития.

Финансовые ресурсы фирмы - Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников - Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы - при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо даже корректировать возможности реализации новых стратегий. Поэтому необходимо закладывать обязательства по их выполнению в процессе осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды - Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков и покупателей ее продукции, что она невольно делает выбор стратегии, исходя только из возможностей наиболее полного использования своего потенциала

Временной фактор - должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Сильные и слабые стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. - Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. 

А.Томпсон и А.Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис 6.)  [1, c.77].

Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия Связана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. [7, c. 132].

5. Реализация стратегии развития предприятия

 

Важным при выполнении стратегии является то, что вследствие плохого осуществления хорошей стратегии у предприятия могут возникнуть трудности, а также и  то, что при хорошем ее осуществлении предприятие может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.

В процессе реализации стратегии развития предприятия разрабатывается система взаимосвязанных мероприятий по достижению стратегических целей предприятия - стратегический план (рис7).

 

 

 

 

Рис.7 Реализация стратегического плана

Реализация стратегии - определение средств целей. При этом определяются политика, тактика, процедуры и правила поведения. Реализация стратегии - определение средств достижения целей. При этом определяются политика, тактика, процедуры и правила поведения. Политика общее руководство для действий и принятия решений. Тактика мероприятие, рассчитанное на небольшие отрезки времени. Процедуры указания действий, которые нужно предпринять. Правила - точное описание действия, которое выполняется в строго определенной ситуации. Правила и процедуры указывают работникам направление действий, которое с высокой степенью вероятности должны быть успешными и способствовать достижению целей. Они повышают эффективность работы путем исключения ненужных действий; дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации; позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп (поскольку аналогичные задания выполняются аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одной и той же или с растущей эффективностью). Управление реализацией стратегического плана складывается из разработки бюджета и «управления по целям».

Бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных количественно. Этапы составления бюджета:

1. Объявление высшим  руководством общих целей предприятия

2. Подготовка отделами  и подразделениями оперативных  смет

3. Анализ и проверка руководством предложений по бюджету, распределение ресурсов внутри предприятия.

4. Составление итогового  бюджета с учетом ресурсов  и использования фондов.

Бюджет является, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. «Управление по целям» - это ориентированный на результат метод управления, когда каждый руководитель достигает четких целей, обеспечивая поддержку целей вышестоящего руководителя. Руководитель каждого звена получает конкретные указания от руководителя вышестоящего звена о целях предприятия, о целях своего начальника и о своей роли в достижении этих целей.

Реализация «управления по целям» состоит из четырех  этапов:

1. Выработка четких  кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных  планов достижения поставленных целей.

3. Системный контроль, измерение и оценка работы  и результатов.

4. Корректировка достижения  запланированных результатов.

Эффективность использования  этого метода достигается в результате четкого представления целей и планов каждым исполнителем.

Оценка результатов реализации стратегического плана проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. На рисунке 8 показан процесс реализации стратегии.[4,c.51].

ОрОООоо

 

 

 

 

 

Рис.8 Процесс реализации стратегии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Оценка и контроль выполнения стратегий

 

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;  
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. [6, c.61].