Лекции по "Финансам"

     - затраты на гарантийный ремонт и претензии третьих сторон.

     Когда результат договора может быть надежно  оценен, доходы и затраты по нему должны признаваться в соответствии со стадией завершенности работ  по договору подряда на отчетную дату. (В период экономического спада компании иногда берут заведомо убыточные подряды, чтобы сохранить квалифицированные кадры).

     Результат договора с фиксированной ценой  может быть оценен надежно при  соблюдении всех следующих условий:

     • Общий доход по договору может  быть надежно измерен;

     • Существует вероятность получения  фирмой экономических выгод от данного  договора подряда;

     • Затраты по договору подряда, необходимые  для его завершения, и стадия завершенности  работ по нему на отчетную дату могут  быть надежно определены.

     Признание доходов и расходов в соответствии со стадией завершенности работ по договору подряда часто называют методом процента выполнения. При этом доходы по договору ставятся в соответствие с расходами, понесенными вплоть до достижения данной стадии завершенности. 

Тема 7. Управление процессом внедрения проекта в организации

     После успешной разработки проекта начинается самый главный этап – внедрение его в действующую структуру организации. Нереализованный проект, пусть даже самый успешный, красиво выполненный – это зря истраченные средства, нездоровая обстановка в коллективе, будущие проблемы в реализации других проектов.

     Внедрение системы осуществляет команда, в  которую входят члены Координационного комитета, руководитель проекта и  непосредственно группа внедрения  проекта. Все они должны согласовывать друг с другом свои действия, что позволит получить в итоге хорошо сбалансированный проект внедрения.  При этом необходимо помнить, что  крупные проекты имеют свои особенности, что определяет структуру команды проекта. Эти особенности обусловлены прежде всего тем, что такие системы охватывают практически всю деятельность предприятия. Поэтому при их внедрении большое значение приобретают задачи совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия.

     В больших компаниях или при  одновременном или последовательном внедрении на группе предприятий (например, в холдинге) внимание руководителя группы внедрения больше смещается  в сторону управления ходом работ  и устранения препятствий на пути развития проекта.

     Группа  внедрения

     На  группе внедрения лежит основная нагрузка по выполнению работ, связанных  с внедрением проектной системы  на предприятии. При формировании группы внедрения необходимо обеспечить вхождение  в ее состав представителей всех служб  предприятия, затрагиваемых внедрением.

     Оптимальное количество членов в группе внедрения  для среднего предприятия - это 6-7 человек. Нецелесообразно включать в группу внедрения свыше десяти человек, так как в этом случае группа становится трудноуправляемой. При необходимости увеличения численности группы внедрения, лучше создавать несколько отдельных групп – по одной на каждую сферу бизнеса. Но руководство ими осуществлять из одного центра  
(одним человеком).   

     Любая российская компания независимо от ее масштабов и рыночных амбиций, с точки зрения ее основных собственников, является в широком смысле проектом: сырьевым, производственным, стратегическим, в конечном итоге – инвестиционным.

     Первое ограничение, с которым сталкивается собственник или  
топ-менеджер, заинтересованный через акции, опционы или бонусы, в развитии бизнеса компании, - это его личный временной ресурс, который имеет свои ограничения. Независимо от траектории движения в бизнесе, эти руководители при наличии заинтересованности в развитии компании, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами. Среди известных примеров – РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и другие.

     Потому  что внедрение системы управления комплексными проектами на уровне всей организации – это новая или существенно обновленная модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей организационной структуры и технологий управления. Данный вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников.

       Стандарты на управление программами проектов в масштабе компании в настоящее время находятся в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне программных  продуктов.

     В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения  методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация, информационная технология). Но, в отличие от зарубежных, в российских компаниях чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, так как свой и чужой опыт, как правило, не формализуется  или доступ к информации о выполненных проектах по разным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.

     Важнейшими  составными частями корпоративного проекта являются Техническое задание  и  Технический проект.

     Техническое задание – это документ, который согласовывается с заказчиком и описывает информационную систему с его точки зрения.

     Составные части Технического задания:

     - Бизнес-процесс компании;

     - Организационная структура компании  и ее подразделений;

     - Технология проекта (схема движения  информации, основные потоки работ  и т.п.).

     В Техническом проекте описывается вид на систему с точки зрения программистов:

     - Структуры выходных форм;

     - Список запросов и таблицы  базы данных;

     - Внешние интерфейсы.

     Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур, внутренних нормативных документов, инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам.

     Совокупность  таких нормативных и методических документов, шаблонов рабочих документов входит в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами.

     Эта методология определяет как процедуры  управления (принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так  и требования  к проектам в  разных функциональных областях: финансах, кадрах, сроках, ресурсах, рисках, качестве.  
 
 

Тема 8. Управление рисками в проектной деятельности

     Мир бизнеса - это мир постоянного  риска. Риск — это вероятность того, что не будет достигнут результат, изменится график работ, возникнет перерасход средства из-за неожиданных и незапланированных затруднений. Поскольку будущее нельзя предвидеть полностью, риск присутствует во всех проектах.

     Управление  рисками — это процесс выявления возможных затруднений, оценка их вероятного влияния на проект, разработка и осуществление плана действий, направленных на устранение негативных последствий. Управление рисками сам риск устранить не может, но повышает шансы на успех проекта, несмотря на неопределенность и изменчивость обстановки.

     Видов рисков в бизнесе очень много. Для систематизации основные риски  программных проектов  можно подразделить на  такие основные категории:

     1) Риски,  связанные с требованиями  заказчика;

     2) Операционные риски; 

     3)  Инвестиционные риски;

     4) Политические риски.  

     1) Риски, связанные  с требованиями  заказчика

     Основная  проблема заключается в том, что некоторые ключевые требования, которые требуются для реализации данного проекта, могут быть пропущены, поскольку пользователи могут посчитать их настолько очевидными, что не считают нужным их упоминать. Однако эти требования могут быть не поняты разработчиками. В итоге создаваемая система будет выполнять не то, что хотели пользователи.

     2) Операционные риски

     Операционный  риск можно определить как риск прямых и косвенных потерь, вызванных  ошибками или несовершенством процессов, недостаточной квалификацией персонала или неблагоприятными факторами внешней среды.

     Основными видами операционных рисков являются:

     - риск персонала,

     - риск технологий,

     - инвестиционные риски,

     - риск внешней среды,

     - форс-мажорные риски.

     Риск  персонала – риск потерь, связанный с возможными ошибками сотрудников, недостаточной квалификацией, текучестью кадров, неблагоприятными изменениями в трудовом законодательстве.

     Риск  технологий – риск потерь, обусловленных несовершенством используемых технологий, их неадекватностью проводимым операциям, нарушением технологических параметров.

     3) Инвестиционные риски

     Инвестиционные  риски включают в себя:

     - риск упущенной выгоды;

     - риск снижения доходности;

     - риск прямых финансовых потерь;

     - отраслевой риск;

     - инновационный риск.

     Риск  упущенной выгоды – это риск наступления косвенного финансового ущерба (недополученной прибыли) в результате неосуществления мероприятия (например, страхования, пассивности руководителей в инновациях и др.).

     Риск  снижения доходности может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, вкладам, кредитам. Портфельные инвестиции связаны с формированием инвестиционного портфеля и представляют собой приобретение ценных бумаг и других активов.

     Риск  прямых финансовых потерь включает в себя риск банкротства, кредитный риск и другие.

     Риск  банкротства  - это опасность полной потери собственного капитала и неспособности рассчитываться по взятым на себя обязательствам из-за неправильного выбора способа вложения капитала. В результате юридическое или физическое лицо становится банкротом.

     Кредитный риск – опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. Кредитный риск может быть также разновидностью прямых финансовых потерь.

     Отраслевой  риск – это вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии внутри отрасли по сравнению с другими отраслями.

     Инновационный риск – это вероятность потерь при вложении фирмой средств в производство новых товаров (услуг), которые могут не найти ожидаемого спроса на рынке. Инновационный риск возникает в следующих ситуациях:

     - при внедрении более дешевого методов производства товара (услуги) по сравнению с уже использующимися. Подобные инвестиции будут приносить фирме временную сверхприбыль, пока она является единственным обладателем данной технологии. В этой ситуации фирма сталкивается лишь с одним видом риска – возможной неверной оценкой спроса на производимый товар.

     - при создании нового товара (услуги) на старом оборудовании. В этом  случае к риску неправильной оценки спроса на новый товар добавляется риск возможного несоответствия стандартам качества товара (услуги);

     - при производстве нового товара (услуги) с применением новой технологии. В данной ситуации инновационный  риск охватывает: риск не найти  покупателя; риск несоответствия новой технологии необходимым требованиям; риск невозможности продажи закупленного оборудования.