Финансы предприятия и их оценка на примере ОАО «КамПРЗ»

      За  период 2006-2008 гг. ОАО «КамПРЗ» формировало прибыль отчетного года, что позволяло снижать убыток, исторически накопленный за предыдущие годы.  Однако, за 1 полугодие 2009 года ОАО «КамПРЗ» получен убыток. Причиной получения убытка стало снижение объемов реализации в 2,3 раза, и даже снижение в 3 раза коммерческих и в 2 раза управленческих расходов не позволило предприятию сформировать прибыль (Приложение 6). Из-за полученного убытка исследование показателей рентабельности за 1 полугодие не имеет экономического смысла.

      В 1 полугодии 2009 года по сравнению с 1 полугодием 2008 года темп снижения рентабельности продаж составляет минус 306,8%, рентабельности основной деятельности - минус 277,3%, рентабельности собственного капитала - минус 301,7%, рентабельности заемного капитала - минус 383,1%, рентабельности оборотных активов – минус147,7%, рентабельности внеоборотных активов - минус100,5%, рентабельности имущества предприятия - минус151,1%, экономической рентабельности – минус 453,8%, что оценивается отрицательно. 
 
 
 
 
 
 

      3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО  УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ФИНАНСОВ ОАО «КамПРЗ»  

      В результате проведенного анализа выявлено, что за исследуемый период показатели ликвидности и платежеспособности ОАО «КамПРЗ» показывают тенденцию ухудшения. В данной главе предлагаются модели восстановления платежеспособности предприятий,  рекомендуемые также для ОАО «КамПРЗ»

      Восстановление  платежеспособности любой производственной компании имеет смысл, даст положительный  и долгосрочный эффект, лишь в рамках реализации определенного  инвестиционного проекта. В условиях, когда хозяйствующий субъект стремится наращивать входящий финансовый поток и экономить исходящий, финансовый лизинг становится эффективным механизмом кредитования капитальных вложений в новые машины и оборудование.

      Наиболее  важным, неотъемлемым элементом лизингового  механизма является предоставляемая им возможность финансировать капиталовложения хозяйствующих субъектов обновление производственных фондов за счет средств в составе прочих расходов, связанных с производством и реализацией (статья 264 НК РФ, п.10). Эта особенность лизинга обеспечивает позитивные результаты в работе по финансовому оздоровлению и восстановлению платежеспособности российских производственных компаний.

      Обеспечение возвратности кредитов в долгосрочных проектах финансового лизинга достигается в комплексном подходе к поддержанию стабильности режима лизингового инвестиционного проекта в целом. Сохранение в течение всего срока проекта надежности положения является для инвестора-кредитора важнейшей целью. Такое благополучное состояние становится реальным, если будет решена двуединая задача: обеспечение запланированных расчетов по лизинговым платежам и обеспечение запланированных бизнес-результатов проекта одновременно. Задача эта должна решаться именно системно, поскольку расчеты зависят от результатов, а результаты (запланированный ход проекта) – от расчетов.

      На  основе анализа оценочных показателей  рисков лизингодателя-инвестора, кредитной  организации и зарубежных оценок кредитных рисков мы считаем, что  необходимо суммировать внешние  и внутренние риски (риски влияния  факторов неплатежеспособности) заемщика – лизингополучателя в интегральный риск – риск финансовой несостоятельности (банкротства) заемщика, в сочетании с мониторингом его финансового состояния для обеспечения плановой реализации каждой долгосрочной лизинговой операции.

      Механизм  управления рисками кредитной организации  в долгосрочной операции лизинга  основных средств образуют специальные  критерии, определяющие и учитывающие текущий инвестиционный потенциал и будущее финансовое состояние лизингополучателя, необходимые для принятия оптимальных решений о кредитовании заемщика в лизинговой форме. Кроме того, в указанный механизм включаются особые приемы организации движения его финансовых потоков. Все элементы механизма известны и соответствуют законодательству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими  навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне  профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

      Предугадать, что предприятие станет банкротом, непросто. Значительная часть кредиторской задолженности не отражается в финансовой отчетности. Вполне благополучная коммерческая организация при серьезном изучении может оказаться не в состоянии погасить свои финансовые обязательства, накапливая задолженность и создавая основу для банкротства других.

     На  основе оценки финансового состояния сделаны выводы, что в ОАО «КамПРЗ» за анализируемый период показатели ликвидности и платежеспособности показывают тенденцию ухудшения. Имея на балансе значительную по величине стоимость оборотных активов, предприятие нуждается в большей величине оборотных средств, несмотря на значительный удельный вес в составе имущества. Все показатели, характеризующие платежеспособность находятся на уровне ниже нормы, что объясняется, в  основном, наличием у предприятия значительной суммы кредиторской задолженности, она имеет тенденцию роста.

     В целом на основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего:

     1. С текущим оперативным управлением финансами на предприятии. Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния в соответствии с данными рекомендациями.

      Если  ОАО «КамПРЗ» намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении развития своего производства, изменив принципы управления деятельностью предприятия, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия. Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста.  

      В обстановке роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом заметим, сокращается необходимость и в вертикальной координации. [14, с.189]

      2. Как уже упоминалось раньше, руководителю предприятия необходимо уделить особое значение подбору кадров, но в силу того, что управляющий не в силах осуществить данную работу, эти функции возлагаются на работников отдела кадров, которые в свою очередь должны быть подготовлены для выполнения данной работы на высоком профессиональном уровне. Для выполнения этой работы они нуждаются не только в специальных знаниях в своей области, но и должны быть осведомлены о нуждах руководителей не только высшего и среднего звена, но и низшего звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники составляют интеллектуальный потенциал предприятия, имеющий огромное значение для успешного развития фирмы. Каждый менеджер должен понимать, что производительность труда зависит от квалификации самих работников очень во многом, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест.

      3. Поэтому для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству ОАО «КамПРЗ» необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.

      Определив потребности предприятия в кадрах, руководителю предприятия рекомендуется разработать программу, удовлетворяющую данную потребность, которая может включать график мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Также в качестве рекомендации можно предложить формирование кадров производить на базе собственного персонала, т. к. данное мероприятие обходится дешевле, чем привлечение работников извне. Кроме того, повышается заинтересованность собственных работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный климат, усиливается привязанность работников к фирме. Руководству предприятия  необходимо прислушаться к данным рекомендациям, т. к. на сегодняшний день это предприятие испытывает большие трудности в управлении трудовыми ресурсами, это связано с большой текучестью кадров, что не может положительно влиять на общее благополучное развитие фирмы. В то же время желательно, чтобы на предприятие приходили и люди со стороны с новыми идеями, предложениями и свежими взглядами.

      Положительные стороны системы участия персонала  в управлении очевидны. Во-первых, участие  персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются  конфликтные ситуации. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого как раз и является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ, а как известно, уровень качества продукции является одной из определяющих  конкурентоспособности предприятия в целом.

      В эпоху промышленной революции французский экономист Д. Сэй сформировал одно из условных правил управления производственной деятельностью фирмы: «Нужно снижать издержки с тем, чтобы увеличить прибыль». Совет безусловно был мудрым, т. к. для того, чтобы выстоять в условиях конкуренции на рынке и гарантировать фирме финансовый успех, приходилось сокращать издержки. Однако сегодня, в эру постиндустриального общества, в условиях информационного взрыва, предприятие  вынуждено уделять пристальное внимание таким сферам, как реализация и сбыт своей продукции и услуг, увеличение доходов и улучшение своего финансового состояния. Поскольку в условиях жесткой конкуренции на рынке снизить уровень производственных расходов в своей фирме ниже определенного предела практически невозможно, предприятия обращают свой взор в сторону поиска новых путей увеличения своих доходов.

      Как было выявлено ранее, при помощи анализа  финансового состояния ОАО «КамПРЗ», данный хозяйственный субъект испытывает огромные трудности в плане предложения своих услуг. 

      Становится очевидным, что в условиях рынка анализируемое оказалось в кризисном финансовом положении в связи с потерей основного заказчика, которое осложняется ещё и тем, что государство не покрывает убытки, банк не даёт кредиты на льготных условиях, к тому же появляются конкуренты. Все эти факторы встают на ту чашу весов, которая склоняется в сторону неминуемого разорения данной структуры. Чтобы выйти из подобной ситуации, руководству ОАО «КамПРЗ» необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и

      4.  Менять стратегию в целом. Для этого необходимо:

      4.1. по возможности максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счет бюджетных ассигнований;

      4.2.   вести постоянный поиск российских заказчиков на услуги, которые могут быть оказаны предприятием;

      4.3.  проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы;

      4.4.   обеспечить эффективную рекламу всех услуг предприятия;

      4.5.  проводить активную коммерческую деятельность (например, сбыт товаров других фирм, сдача в аренду пустующих помещений и территорий, и т. п.);

      4.6.  уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

      Многие  организации в России сейчас сталкиваются с рыночными трудностями. Их руководители изо всех сил борются за выживание в рамках меняющихся потребительских отношений и скудеющих финансовых ресурсов. В поисках ответов на возникающие перед ними проблемные вопросы многие организации поневоле поворачиваются лицом к маркетингу. Маркетинг выступает основной концепцией управления в условиях рынка. При этом важно не только изучение теории маркетинга, но и улучшение умения его практически применять.

      Маркетинг - это одновременно и комплекс мероприятий в области исследования торгово-сбытовой деятельности предприятия, связанный с изучением всех факторов, оказывающих воздействие на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю. В него входит: изучение потребителя, мотивов его поведения на рынке; исследование продукта (услуг); анализ форм и каналов сбыта продукции, а также объёма товарооборота предприятия; изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции; выявление особенностей рекламной деятельности; определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке; изучение своей “ниши” на рынке (имеется ввиду область производственной деятельности, в которой предприятие располагает наилучшими возможностями в сравнении с потенциальными конкурентами) в целях реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота.