Финансовый менеджмент. Понятие и сущность

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две  схемы организации работ по составлению  бюджетов (планов): по методу break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. финансовый менеджер предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Прогнозирование

Прогнозирование в финансовом менеджменте - разработка на длительную перспективу изменений финансового  состояния объекта в целом  и различных его частей. Прогнозирование  в отличие от планирования не ставит задачу непосредственно осуществить  на практике разработанные прогнозы. Эти прогнозы представляют собой  предвиденье соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового  состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование  может осуществляться на основе переноса прошлого в будущее с учётом экспертной оценки тенденции изменения, так  и прямого предвидения изменений. Управление на основе предвидения требует  выработки у финансового менеджера  определённого чутья рыночного  механизма и интуиции, а также  применения гибких экстренных решений.

Цели планирования могут  быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться  разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Бюджет как экономический  прогноз. Руководство любого предприятия  независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания  в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий  период. Как указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных в  деятельности предприятия лиц предъявляют  определенные минимальные требования к результатам его работы. К  тому же при планировании некоторых  видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы  требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к  планированию в области привлечения  капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения  объема инвестиций.

Бюджет как основа для  контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические  показатели с запланированными, можно  осуществлять так называемый бюджетный  контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые  отклоняются от плановых, и анализируются  причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный  контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются  неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда  окажется, что сам бюджет был составлен  на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство  заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять  необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу  действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных  мероприятий. Рентабельность сбыта  зависит, например, от величины ожидаемой  цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов  закупок сырья и материалов требует  программа производства и реализации; и т.д.

Бюджет как основа для  постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать  решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком  случае существует большая вероятность  того, что разработчикам плана  хватит времен для выдвижения и анализа  альтернативных предложений, чем в  той ситуации, когда решение принимается  в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования  полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения  служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Организация

Функция организаций в  финансовом менеджменте сводится к  объединению людей, совместно реализующих  финансовую программу на базе каких-то правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и т.п.

Регулирование

Регулирование в финансовом менеджменте - воздействие на объект управления, посредством которого достигается  состояние устойчивости финансовой системы в случае возникновения  отклонения от заданных параметров. Регулирование  охватывает главным образом текущие  мероприятия по устранению возникших  отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов.

Стимулирование

Стимулирование в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством  стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Координация

Координация в финансовом менеджменте - согласованность работ  всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и  отдельного работника.

Управление финансами

Управление активами

Существуют следующие  основные направления расходования фондов большинства предприятий: закупка  сырья, деталей, запасов, зарплата рабочим  и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные услуги, налоги.

Увеличение активов. Наличные деньги, выручка от реализации, запасы, оборудование, здания, земля - все это  активы. Любое увеличение активов  означает использование фондов.

Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что оно  должно другим: банковские займы, выплата  поставщикам и налоги. Фонды, получаемые предприятием, могут пойти на уменьшение пассива, например, возврат банковских займов.

Платежи собственникам. В  частных предприятиях и товариществах  все, что осталось после увеличения активов и уменьшения пассивов, принадлежит  владельцам. В корпорациях капитал, который предприятие не используют на себя, выплачивается владельцам в виде дивидендов.

Управление текущими активами

Под текущими активами понимаются активы, которые предприятие может  держать в пределах года. Цикл оборотного капитала. Текущие активы используются в качестве оборотного капитала. Фонды, используемые в качестве оборотного капитала, проходят определенный цикл. Ликвидные активы используются для  покупки исходных материалов, которые  превращают в готовую продукцию; продукция продается в кредит, создавая счета дебиторов; счета  дебитора оплачиваются и инкассируются, превращаясь в ликвидные активы.

Эффективное использование  оборотного капитала. Любые фонды, не используемые для нужд оборотного капитала, могут быть направлены на оплату пассивов. Кроме того, они могут использоваться для приобретения основного капитала или выплачены в виде доходов  владельцам. Один из способов экономии оборотного капитала заключается в  совершенствовании управления материально-техническими ресурсами (запасами) посредством:

- планирования закупок  необходимых материалов;

- введения жестких производственных  систем;

- использования современных  складов;

- совершенствования прогнозирования  спроса;

- быстрой доставки.

Второй путь сокращения потребности  в оборотном капитале состоит  в уменьшении счетов дебиторов путем  ужесточения кредиткой политики, в оценке ненужных фондов, которые  могли бы быть использованы для других целей, в оценке счетов, предъявляемых  к оплате.

Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается в  лучшем использовании наличных денег. По банковским счетам, на которых фирмы  держат свои ликвидные активы, процент  не уплачивается. Однако другие ликвидные  активы (краткосрочные государственные  ценные бумаги, депозитные сертификаты, разновидность единовременного  займа, называемая перекупочным соглашением) приносят доход в виде процентов.

Управление основными  активами

К основным активам относятся  те, которые фирма использует больше года. Они включают основной капитал  и природные ресурсы. Одной из обязанностей финансистов является выбор варианта использования имеющихся  фондов: на приобретение основного  капитала или увеличение текущих  активов, или сокращение пассива, или  на уплату собственникам. При принятии решения необходимо сравнить стоимость  нового капитала с дополнительной стоимостью или с размерами сокращения расходов, к которому приведет его использование.

Решение о приобретении основного  капитала складывается в процессе составления  сметы капиталовложений и их окупаемости. Это сложный процесс, поскольку  “плюсы” добавочных основных активов  обычно проявляются по прошествии нескольких лет.

То обстоятельство, что  главным для финансистов является основной капитал, не должно отвлекать  их от необходимости эффективного управления недвижимостью.

Контроль

Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством  контроля собирается информация об использовании  финансовых средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются  дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового  менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ - часть  процесса планирования финансов. Следовательно, финансовый контроль является оборотной  стороной финансового планирования и должен рассматриваться как  его составная часть - контроль за выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений.

 

Заключение

Деятельность финансового  менеджера настолько широка и  многофункциональна, что в рамках реферата можно было наметить лишь основные грани того поля деятельности, которое выполняет профессиональный финансист. И это понятно, так как финансовый менеджер в современной рыночной экономике есть - высококвалифицированный профессионал своего дела. Только на изучение теоретических основ этой, безусловно, интересной науки уходят годы учебы. А чтобы стать настоящим финансовым менеджером-асом нужны долгие годы практики. По деятельности финансового менеджера можно писать тома учебников и все равно полностью не раскрыть ее смысл. В своём реферате я попытался лишь ознакомить с некоторыми ее аспектами.

Как известно, на любом предприятии  имеется бухгалтер, задачей которого является ведение учета оборота  финансовых средств на предприятии. Но в связи с тем, что функции  бухгалтера ограничены только учетом оборота этих средств и составлением отчетной документации, встает вопрос о необходимости управления финансовыми  ресурсами предприятия с целью  извлечения дополнительного дохода (деньги должны «делать» деньги). Именно эту роль берет на себя финансовый менеджер.

Оперируя такими финансовыми  инструментами как:

• ЦБ (акции, облигации, опционы, векселя, фьючерсы и др.);

• Оптимизация налогообложения (совместно с бухгалтером);

• Банковское кредитование;

• Лизинг, селенг, трансферт;

• Залоговые операции, ипотека;

• Страховые операции;

• Валютные операции;

• Оффшорные операции

• и многие другие, предприятия, непосредственно не занимающиеся финансовой деятельностью, имея хорошего специалиста  в области финансового менеджмента могут успешно действовать на финансовом рынке с целью извлечения дополнительного дохода.

Для успешного осуществления  своих обязанностей финансовый менеджер должен обладать высокой профподготовкой, которая включает в себя знание экономики, бухучета, права, статистики и глубочайших, специализированных знаний по финансовому  менеджменту.

Хотелось бы подчеркнуть, что специфика работы не предполагает наличие у него такого качества обычного линейного менеджера, работающего  с людьми, как лидерство, так как он является функциональным менеджером и работа с людьми у него ограничивается кругом равных людей. И знание обычного менеджмента не является необходимым. Хотя можно отметить, что в основе работы финансового менеджера, как и любого другого, находятся все те же четыре основные функции менеджмента: