В плане обязательно указываются  точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия  и целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений  по каждому мероприятию в отдельности.

  С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приводят к потере средств и времени на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у предприятия этих средств - к его банкротству.

  Глава 2. Бизнес-план: общие  представления и  особенности.

2.1. Разработка учеными-экономистами  рекомендаций по  бизнес-плану.

  Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской  деятельности фирмы и в то же время  необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями  рынка. В нем характеризуются  основные аспекты коммерческого  предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Целью бизнес-плана  может быть получение кредита, или  привлечение инвестиций, определение  стратегических и тактических ориентиров фирмы и пр.[10]

  Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих  перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

• организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;
• выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых сторон;
• формирование инвестиционных целей на планируемый период.

  В бизнес-плане обосновываются:

• общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;
• выбор стратегии и тактики конкуренции;
• оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения цели предприятия.

  Бизнес-план дает объективное представление  о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможностей прибыли, основных финансово-экономических результатах  деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план пользуется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности  и организационно-правовой формы  компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением  предприятием, так и внешние, обусловленные  установлением контактов и взаимоотношений  с другими фирмами и организациями.

  В зависимости от направленности и  масштабов задуманного дела, объем  работ по составлению бизнес-плана  может изменяться в достаточно большом  диапазоне, т. е. степень детализации  может быть различной. В одном  случае бизнес-план требует менее  объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом – бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Характеристика системы  показателей бизнес-плана

  3.1. Финансовые показатели. Дают представление о финансовом положении фирмы, рассчитываются по данным финансовых документов фирмы (баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности). Анализ финансовых показателей позволяет выявить критические точки в деятельности фирмы, определить причины проблем, наметить действия, направленные на их решение. Прежде всего необходимо выбрать показатели, подходящие для анализа стратегических проблем, затем рассчитать эти показатели и сравнить полученные величины с аналогичными показателями данной фирмы за прошедшие годы (а также со среднеотраслевыми показателями), и, наконец, использовать показатели при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и будущих возможностей фирмы.      

        После анализа финансовых показателей приступают непосредственно  к составлению финансовых планов: долгосрочного и краткосрочного.

3.2. Долгосрочное финансовое  планирование. Целью его является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках. Для составления прогнозных финансовых документов применяются следующие методы:

        àПрогноз продаж. Служит для определения влияния цены, объема производства и инфляции на потоки наличности фирмы. Осуществляется следующими способами:

        1 – оценки торговых  работников;

        2 – опросы потребителей (для определения планов их  покупок в плановый период);

        3 – анализ временных  рядов (для учета временных  колебаний величины продаж товара). Включает в себя три основных  метода: анализ тенденций (изменения  продаж в течение определенного  периода времени), анализ цикличности  (изменения продаж, связанные с  деловым циклом) и анализ сезонности (изменения продаж по сезонам).

        4 – эконометрические  модели (связывание размеров продаж  с макроэкономическими параметрами  (ростом ВНП, колебанием учетной  ставки и т.д.) и с отраслевыми  данными).

        При возникновении  противоречий между методами прогноза продаж выбираются те, которые имеют  наиболее весомые фактические основания и наиболее продуманные способы расчета.

        àМетод процента от продаж позволяет вывести каждый элемент планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Суть метода в том, что каждый из элементов прогнозных документов рассчитывается как определенное процентное соотношение от установленной величины продаж. В основе определения процентного соотношения лежат процентные соотношения, характерные для текущей деятельности фирмы, а также процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспективного анализа как средняя за последние несколько лет. На определение процентного соотношения влияют также заключения менеджмента и предполагаемые результаты управленческих решений.

        Метод процента от продаж позволяет определить необходимую величину внешнего финансирования. Расчет включает три основных шага:

  – определение требуемого роста чистых активов как разности между планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов.

  – расчет величины внутреннего финансирования за счет резервов как разности между чистой прибылью и дивидендами.

  – расчет величины необходимого внешнего финансирования как разности между требуемым ростом (1) и внутренним финансированием за счет резервов (2).

        Величина необходимого внешнего финансирования рассчитывается в случаях, когда мощности предприятия (основной капитал) оказываются недостаточными для увеличения объема продаж и нужны  дополнительные вложения в основной капитал.

        àЕще один из методов определения потребности в капитале – регрессионный анализ. Он напрямую связывает продажи и потребность в капитале. Потребности в финансировании рассматриваются как функция от объема продаж, строится график соотношений между объемом продаж и потребностью в капитале в разные моменты времени. По графику определяют тенденцию соотношения между продажами и необходимыми объемами финансирования в будущем периоде.

        àУниверсальным методом финансового планирования является метод «издержки – объем – прибыль», позволяющий определять объемы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о целевых размерах прибыли и увеличивать гибкость финансовых планов путем учета возможных изменений в затратах материалов и издержках труда, накладных расходах, продажной цене и объеме продаж. Суть метода – в поиске точки безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж фирмы равен ее валовым издержкам, т.е. Q*P=F+V*Q, где Q – объем продаж, P – продажная цена, F – величина постоянных издержек, V – величина переменных издержек на единицу продукции. Тогда Q=F/(P-V), где Q – точка безубыточности, то есть такой объем продаж, начиная с которого продажная цена товара превышает издержки на его производство и реализацию.

        Данный алгоритм применим и к определению объема продаж, необходимого для получения целевой  величины прибыли, достаточно в формуле  точки безубыточности заложить вместо чистых постоянных издержек F их сумму с целевой величиной прибыли: Q=(F+Pr)/(P-V) ), где Q – точка получения целевой прибыли Pr.

        Также используя данный метод, фирма может увеличить  гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции.

        àПравило производственного рычага гласит, что увеличение постоянных издержек выгодно сказывается на прибыльности фирмы. Суть действия производственного рычага в том, что при увеличении веса постоянных издержек прибыльность фирмы возрастает. Это связано с тем, что при увеличении объема продаж постоянные издержки на единицу продукции все более уменьшаются (так как распределяются между все большим количеством единиц продукции), и при определенном уровне выпуска постоянные издержки становятся несущественными для производства каждой последующей единицы продукции, а следовательно возникает экономия в издержках.

3.3. Краткосрочное финансовое  планирование.

  Основа  краткосрочного финансового планирования – составление прогнозных финансовых бюджетов предприятия. Составление  бюджетов включает в себя следующие  этапы:

  – установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне высшего  руководства);

  – конкретизация общих целей и  определение задач для подразделений, подготовка отделами и подразделениями  отдельных бюджетов;

  – анализ подготовленных бюджетов и их корректировка руководством;

  – подготовка итоговых бюджетов.

        Основой для определения  прогнозных статей расходов бюджета  служат намеченные стратегические цели развития предприятия и способы  их достижения. Прогнозы доходной части  бюджета разрабатываются путем  учета всех возможных источников дохода (от продаж, % от инвестиций, правительственные  субсидии и т.д.).

        К основным финансовым бюджетам относятся бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений капитала.

  Бюджет  наличности детализирует потоки наличности за определенный будущий период времени. Обычно составляется на год-полтора  вперед с разбивкой на месяцы. Основой  для прогнозов служат ежедневные отчеты о движении наличности.

        Традиционный бюджет наличности основан только на одном  прогнозе продаж, все показатели бюджета (прибыль, затраты, налоги и пр.) рассчитываются исходя из единственной прогнозной цифры  продаж за год. Такой подход предполагает наличие устойчивой внутренней среды бизнеса и поддающихся прогнозированию внешних условий деятельности. В реальной практике целесообразно использовать бюджет, ориентированный не на единственное значение продаж, а на их возможный диапазон.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список  использованной литературы 
 

1. Стратегическое  планирование. Учебник  под редакцией  Уткина Э.А., Москва, Ассоциация авторов  и издателей «ТАНДЕМ», издательство ЭКМОС, 1998 г.
2. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие под редакцией профессора А.Н. Петрова. С- Петербург, издательство СПбУЭФ, 1997 г.
3. Елена Стоянова: Финансовый менеджмент. Российская практика. Москва, издательство «Перспектива», 1995 г.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ТЕМА

  1.1 Понятие и необходимость финансового  планирования.