- диверсификацию производственной деятельности;

    -внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации производств;

    -вывод нерентабельных производств, исключение устаревших технологий, снятие с производства неконкурентоспособных изделий;

    - совершенствование организационной структуры.

    Управление  дебиторской задолженностью. Система  управления дебиторской задолженностью требует постоянного контроля по ряду параметров. К ним относятся:

    - время обращения средств, вложенных в дебиторскую задолженность;

    - дебиторов по разным признакам;

    - схемы расчетов с покупателями и возможность их унификации;

    - схема контроля за исполнением дебиторами своих обязательств, схема контроля и принципы резервирования сомнительных долгов;

    - система принятия мер к недобросовестным или неисполнительным покупателям и др.

    При реструктуризации дебиторской задолженности используются следующие схемы: продажа долгов (переуступка прав требования, факторинг), проведение взаимозачетов, взыскание в судебном порядке (через исполнительное производства, через процедуру банкротства).

    Реструктуризация  активов предприятия. Эта мера восстановления платежеспособности включает следующие элементы:

    - консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;

    -    продажу объектов незавершенного строительства;

    - продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции, находящейся на складе. Эти невостребованные объекты необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их балансовой стоимости, так как при арбитражном управлении главная цель - поиск необходимых денежных средств;

    - передачу местным администрациям или продажа другим заинтересованным лицам объектов соцкультбыта;

    -     списание (консервация) мобилизационных мощностей;

    - передачу местным администрациям, выделение в отдельное юридическое лицо или продажа другим заинтересованным' лицам объектов энергоснабжения.

    После проведения инвентаризации и оценки имущества должника с помощью  независимого эксперта-оценщика внешний управляющий вправе приступить к продаже имущества должника, которая проводится, как правило, на открытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.

    Разработка  и внедрение различных моделей  восстановления платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном управлении являются творческой задачей арбитражного управляющего, решения которого должны основываться на изучении истории предприятия и перспектив его развития с использованием теоретических и практических знаний в области антикризисного управления.

    Распространенной  ошибкой действующих арбитражных  управляющих является то, что они  строго следуют букве закона, т. е. только удовлетворяют требования кредиторов, но не искореняют истинные причины  неплатежеспособности предприятия-должника.

 

2.2. Финансовое оздоровление  в РФ.

    ⁴В 2008–2009 гг. стало модно использовать такие термины, как «антикризисный управляющий», «реструктуризация предприятия», «финансовое оздоровление».

    Финансовое  оздоровление проводят по специальному плану, в который входят следующие этапы:

    изучение  предприятия и подготовка общей оценки ее деятельности;

    анализ  финансового положения компании;

    действия  по поддержанию платежеспособности и воссозданию прибыльной хозяйственной деятельности;

    изучение  и анализ рынка сбыта и конкурирующих компаний;

    развитие  и совершенствование маркетинговой сферы;

    создание  эффективного производственного и финансового плана.

    Таким образом, можно видеть, что реструктуризация предприятия и финансовое оздоровление преследуют схожие цели, но реструктуризация по сути своей более узкое понятие, она лишь один из способов финансового оздоровления.

    Государство сейчас претворяет в жизнь антикризисный план. В его рамках Минэкономразвития России пытается провести через Государственную Думу РФ новый закон о финансовом оздоровлении компаний, но пока его не одобрили, более того, критикуют в нижней палате российского парламента. Законопроект называется «О финансовом оздоровлении и несостоятельности (банкротстве)». Согласно его положениям, компании, имеющие немалые долги, могут вводить процедуру финансового оздоровления через суд на срок до 5 лет, даже если 50% кредиторов эту идею не одобряют. Этот законопроект не находит одобрения большинства предпринимателей, так как не учитывает интересы кредиторов. Чиновники также «против». В частности, заместитель председателя Высшего Арбитражного Суда РФ  В.В. Витрянский не считает новый закон лучше прежнего. В нем отменены банковские гарантии для кредиторов, а практика показывает, что если процедура банкротства запущена в ход, то маховик уже не остановить – большинство компаний в нашей стране не имеют сил и возможности возродиться и погасить свои долги.

    Что касается антикризисного управления, в том числе реструктуризации предприятий, то за последний год отмечено 70 случаев его введения, и лишь 3,5% компаний из их числа смогли выкарабкаться из ямы, остальные, увы, были признаны банкротами. Но почему столь ничтожные показатели? Да все потому же – сокращали издержки производства, штат и пришли к тому, к чему пришли. Опять в основу положен неверный посыл, трезво мыслить мешает паника, возникающая в умах большинства при резких изменениях обстановки на рынке.

    Главными  методами проведения финансового оздоровления являются:

    - привлечение дополнительных инвестиций;

    - увеличение производства и выпуска продукции;

    - нахождение и использование более эффективных налоговых схем;

    - использование новых технологий;

    - дробление имущества и передача его вновь созданным организациям;

    - слияние и объединение активов нескольких компаний, способные спасти одного из участников процесса от долговой ямы.

    Еще несколько лет назад Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК (ЧТЗ) был убыточным предприятием, которое стоило, условно говоря, пару сотен миллионов рублей. Но благодаря грамотно проведенной реструктуризации производство удалось возродить, более того, расширить, и теперь ЧТЗ оценивают в несколько миллионов долларов. Завод находился в конкурсном производстве, он вышел на финишную прямую, ведущую к ликвидации. Сейчас ЧТЗ – это завод-гигант, занимающий 1 500 000 м2 площадей под производство, имеющий в своем распоряжении почти 20 000 единиц техники, станков и иного оборудования, предоставляющий рабочие места 20 000 человек. В его состав входит 150 юридических лиц и несколько десятков дочерних предприятий. За 2 последних года его выработка выросла в 2,5 раза, и в 2010 г. предполагается довести объем производства до 24 млрд руб.

    Компании  непросто далось решение о разделе ЧТЗ на части, но оно оказалось спасительным – организованный технопарк помог создать новые рабочие места, дал производственные мощности, которые ранее простаивали без толку. Имущество завода стало работать на него и на город, принося в бюджет налоги. Затем администрация области приобрела пакет акций предприятия, что тоже поспособствовало упрочению его положения. Но главными шагами стало ориентирование на развитие, на расширение производства, на обновление парка техники. Использование новейшего, модернизированного оборудования способствовало выходу предприятия на новые рынки – зарубежные. Сейчас ЧТЗ поставляет свою продукцию в Индию, Пакистан, Саудовскую Аравию, Ливию, Вьетнам, а также в Грузию и Прибалтику. На техническое перевооружение было потрачено за 5 лет около 400 000 руб., а за один только 2009 г. эта цифра возросла до 1 800 000 руб. Новые способы формообразования, литья продукции, кузнечного дела позволили заводу выкарабкаться из сложной ситуации и стать доходным предприятием.

    Как можно видеть, финансовое оздоровление было проведено максимально грамотно – предприятие не стало сокращать мощности и увольнять людей, а наоборот, развернулось во всю ширь, не считаясь с тратами, изменило политику, учло ошибки, и положительный результат не может не поражать воображения.

    Активная  реструктуризация предприятий происходит в Удмуртии. В большинстве своем она коснулась многочисленных сельскохозяйственных комплексов. Здесь практикуется метод по образованию на базе нескольких убыточных хозяйства одного-двух, но крепко стоящих на ногах. Примерами могут послужить компания «Ошмес», которая возникла благодаря объединению имущества и усилий пяти ранее действовавших ферм, а также ООО «Агрокомплекс», в основу которого были положены девять малоэффективных производств по выпуску сельхозпродукции. В общей сложности в республике из 39 предприятий агропромышленного комплекса было создано около 20 крепких жизнеспособных компаний. И сразу поползли вверх показатели деятельности: поголовье скота возросло на 1 500 шт., сохранено порядка 2 500 рабочих мест, привлечено около 120 000 долл. дополнительных инвестиций.

    Порой к успеху приводят усилия местной власти, которая, являясь одним из основных кредиторов крупного производственного предприятия, предпринимает все возможные меры для его спасения. Например, в 2009 г. было спасено градообразующее предприятие Нижнеилимского района – Коршуновский горно-обогатительный комбинат. Это стало возможно благодаря поддержке местной администрации, которая дала кредиторам гарантии с обеспечением в виде городского бюджета, что оказалось достаточно для выведения компании из кризиса и привлечения новых, надежных партнеров по бизнесу. Предприятие было сохранено в целостности, с другими кредиторами комбинат заключил мировое соглашение и постепенно выплачивает долги. Финансовое оздоровление предприятие прошло успешно, рабочие места сохранились, завод набирает обороты.

    Один  из новомодных и популярных в бизнес-кругах методов финансового оздоровления – это сервейинг. Под этим термином понимается профессиональное управление недвижимостью: сбор информации об имеющихся в активе зданиях и сооружениях, планирование ее использования, ремонт имущественного фонда, его обновление и качественное использование. Специалист-сервейер – это профессиональный управляющий недвижимостью.

    Сервейинг используется в том случае, когда продукция, выпускаемая предприятием-банкротом, не пользуется спросом и управляющий считает, что нет смысла восстанавливать завод или фабрику в первозданном виде, а лучше активно задействовать его недвижимость. Например, широко применяется при проведении реструктуризации предприятия передача активов (в том числе недвижимого имущества) вновь созданному юридическому лицу, где они могут эффективно работать. Ведь неиспользуемая по назначению недвижимость является тяжким бременем для отягощенной долгами компании – за нее нужно платить налоги, проводить текущий и капитальный ремонт. В этом случае недвижимость лишь ухудшает и без того непростое положение организации-должника. Тут в дело вступают инвесторы, которые приобретают имущество компании-должника, сервейеры осуществляют в отношении него профессиональный уход, приводят его в состояние «боеготовности» и сдают площади в аренду под офисы различным компаниям. Подобный опыт активно применяется на территории Республики Татарстан (примерно 2 500 000 м2 площадей задействованы под хозяйственные и торговые нужды), в частности в Казани это технопарк «Терминал» (50 000 м2) и компания « ГАРО». За последние годы уровень дохода, приносимый каждым квадратным метром этих площадей, вырос в 5 раз благодаря разумному их использованию.

 

Заключение

 

    Последние 2 года оказались очень непростыми для российского бизнеса. Случился общемировой финансовый кризис, который в немалой степени затронул нашу страну. Многие производственные предприятия и торговые компании столкнулись с необходимостью применения каких-то мер, позволяющих остаться «на плаву» и не потерять бизнес. Такими мерами стали, в частности, реструктуризация предприятий, а также финансовое оздоровление бизнеса в рамках начатой процедуры банкротства.

    Самые яркие примеры «проблем реструктуризации»:

    - возможно использование схемы фиктивного банкротства компании и незаконный сброс активов;

    - поглощение преобразованного предприятия конкурентами (так называемый «гринмейл»).

    Увы, в нашей стране пока совсем немного специалистов, разбирающихся в столь сложных вопросах, и зачастую основными используемыми методами для реструктуризации бизнеса становятся малополезные шаги. Дело в том, что при попадании в сложную, стрессовую ситуацию люди начинают метаться, не знают за что хвататься и пытаются бороться не с причинами, вызвавшими проблемы (неправильно выбрана продукция для производства и продажи), а с ее последствиями. Раз товар не покупают и денег не хватает, давайте производить его меньше, уволим часть сотрудников, сократим траты на «прожорливую» рекламу – думают они. Но эта политика в корне не верна! Она крайне малоэффективна и ведет не к упрочению бизнеса, а скорее к окончательной его деградации. Здесь нужно действовать с точностью до наоборот, идти от противного,  и это будет более актуально и эффективно.

    В чем же секрет? Существуют объективные законы экономики, которые действуют постоянно, будь то кризис или спокойные годы экономического процветания. Так вот, эти законы не позволяют предпринимать типичные, якобы антикризисные меры без того, чтобы уменьшилась прибыль организации. Снижаются объем продажи и качество продукции, и, как следствие, клиенты утрачивают интерес к компании, конкуренты оттягивают потребителей на себя, процесс движется по нарастающей и в итоге приводит к коллапсу. Вроде бы все делали правильно, пытались спасти компанию, а получилось, как обычно, плохо.

    Лучшие  специалисты по антикризисному управлению рекомендуют стремиться к увеличению прибыли, делать все возможное для роста конкурентоспособности компании, не ставя во главу угла расходы. Для этого понадобятся сильные маркетинговые ходы и тщательно продуманная стратегия. Суть маркетинга не в том, чтобы удачно сбыть малополезный и никому не нужный товар, а в том, чтобы производить и продавать востребованную продукцию, которую охотно купят потребители. Нельзя не соблюдать законы маркетинга, пиар, реклама – все это вторично.