Содержание

 

Введение

    Актуальность  проблемы исследования связана с  существующими экономическими условиями  хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления  не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

    Объектом  исследования являются инструменты  антикризисного управления, система  механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности, а также иммитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий в России.

    Цель  исследования: изучить методические и законодательные основы, инструменты  и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования.

    Задачи  исследования:

    - Изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный опыт по реструктуризации предприятий в условиях переходной экономики в России.

    - Рассмотреть существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности. 
 
 
 

Глава 1. Инструменты антикризисного управления.

1. Антикризисная программа.

 

    Главное отличие реструктуризации предприятий  от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается  в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

    Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется  не только в достижении требуемых  показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

    При разработке и реализации антикризисных  программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

    Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

    Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

    Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

    ¹Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

    Поэтому в антикризисных программах целесообразен  раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

    Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это  выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса  производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

    Острой  проблемой является ресурсное обеспечение  программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

    Обобщение и осмысление специфических моделей  поведения предприятий в кризисных  условиях позволяет сформулировать следующие выводы:

    - попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления;

    - антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики;

    - в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике.

    ²В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти объединяются кредитные ресурсы, которые аккумулируются во внебюджетном фонде финансовой поддержки промышленности региона и выдаются предприятиям с компенсацией части процентной ставки за счет средств фонда. В числе мер, содействующих функционированию предприятий в условиях кризиса, они также добиваются:

    - реструктуризации задолженности предприятий перед бюджетом, внебюджетными фондами и системами энерго-, тепло- и водоснабжения;

    - выделения централизованных финансовых ресурсов на обслуживание и поддержку мобилизационных производств и объемов государственного резерва;

    - защиты отечественных товаропроизводителей от бесконтрольного ввоза импортных товаров путем введения квот и повышения таможенных пошлин на ввозимую из-за рубежа продукцию, аналогичную конкурентоспособной продукции российских товаропроизводителей;

    - введения дифференцированных тарифов на перевозки грузов железнодорожным транспортом. Одни — на регулярные перевозки, обусловленные сложившейся технологией производства и потребления товаров; другие — на разовые перевозки грузов в связи с реализацией в основном инвестиционных процессов;

    - эффективной рекламной поддержки отечественных конкурентоспособных товаров.

    Во  многих регионах созданы советы по антикризисным программам, которые: - разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к финансовому оздоровлению предприятий; - анализируют ход выполнения антикризисных программ, содействуют осуществлению мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий; - ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и подготовки антикризисных бизнес-планов; - заслушивают сообщения территориальных органов по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных законодательством процедур финансового оздоровления или банкротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.

    На  смягчение последствий кризиса  и оживление экономики направлены региональные программы государственной поддержки и развития малого предпринимательства.

1.2. Виды и направления реструктуризации предприятий.

    Стратегическая  реструктуризация - это процесс структурных  изменений, направленный на повышение  инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

    Оперативная реструктуризация, включает меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия.

    Стратегическая  реструктуризация, предполагает глубинные  преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности  при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

    Предпринимаемые меры оперативного регулирования в  кризисной ситуации должны быть максимально  надежными, выверенными, в некоторой  степени они могут даже носить рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения на предприятии. Международная и российская практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты – 6 месяцев.

    Успешное  проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации.

    Исходной  основой стратегической реструктуризации каждой конкретной организации является ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления: какой вид деятельности наиболее перспективен; следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него; имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, т. д.

    На  основе ответов на данные вопросы  формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

    а) все направления деятельности фирмы  остаются прежними;

    б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление, т.д.;

    в) деятельность фирмы меняется полностью.

    В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

    Оздоровление может не получиться, если неправильно выбран тип мер, например, нужны стратегические меры, а пошли на оперативные меры. В этом случае оперативные меры могут послужить лишь продолжению агонии. В то же время, если для спасения бизнеса нужны стратегические меры, но существует высокий риск их неудачи, лучше пойти на ликвидацию бизнеса.

    В целом можно отметить, что все  предлагаемые меры оперативной и  стратегической реструктуризации можно  классифицировать как:

    • реструктуризацию бизнеса (диверсификация, изменение поля бизнеса),

    • реструктуризацию имущества и его  источников (активов и пассивов),

    • реструктуризацию финансовой деятельности,

    • реструктуризацию управления.

    Что же является признаками финансового  оздоровления? Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые авторы сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. На мой взгляд, это не всегда корректно, так как прибыль – расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать. При проведении финансового оздоровления первого типа признаками его успешности, на мой взгляд, являются возросшая капитализация, увеличение чистых денежных потоков, увеличение зарплаты работников, увеличение налоговых выплат. Для финансового оздоровления третьего типа важнейшей составляющей является восстановление платежеспособности.