Антикризисное управление на ООО ЦИТ «Телеком Софт»

     ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения  правовой информации «Консультант Плюс» - крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров. За ООО ЦИТ «Телеком Софт» закреплен порядковый номер 206.

     РИЦ 206 помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами.

(Рис. 1.)

     Во  главе компании – Генеральный  директор. Его замещает заместитель по техническим вопрсам, который управляет четырьмя отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. (3 чел). Отдел сопровождения – основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». 20 специалистов. Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, который подчиняется непосредственно руководителю. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4 человека. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-провавой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения. 
 

     

Рис.1. Организационная  структура ООО ЦИТ «Телеком Софт» 
 
 

     С ноября 2008 года организация столкнулась  с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие  программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.

     Таким образом, можно говорить о кризисе  на предприятии. Кризис - это не обязательно  плохая новость, это просто констатация  факта. Слово "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". В XIX веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы». Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50x50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

     Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.

     При кризисе важной является проблема управления.

     На  рассматриваемом предприятии произошел  кризис неплатежеспособности.

     Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.

     По  длительности возникший кризис относится  к краткосрочному, тем не менее  требуется достаточная программа  по выводу предприятия из сложившейся  ситуации.

     По  стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться.

     По  сфере возникновения – экзогенный кризис. Возник по причинам, не зависящим  от организации. Основная причина - нестабильность межбюджетных отношений.

     По  своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому  кризису. Возникают в связи с  несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким  уровнем заимствований, низкой платежной  дисциплиной.

     Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные меры.

1. Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.
2. комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.
3. был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.
4. Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.
5. Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40% в абсолютном выражении.

     Комплекс  антикризисных мер охватывает сразу  несколько сфер: сфера маркетинга, производства, управление издержками, управление запасами, управление дебиторской  задолженностью, кредиторской задолженностью, управления. Рассмотрим весь комплекс мер детально.

     Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

• повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)
• разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

     Мероприятия в сфере производства:

• укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

     Мероприятия в сфере управления издержками:

• экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)

     Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

• ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

     По  управлению запасами:

• расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)

     По  управлением дебиторской задолженностью:

• оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;
• систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
• использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);
• определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;
• контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

     По  управлению кредиторской задолженностью:

• поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)
• составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
• контроль исполнения бюджетов.

     Мероприятия по совершенствованию управления:

• контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;
• разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

     Перечисленные антикризисные меры были введены  непосредственно в момент появления  первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 –  май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось  удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.

     В качестве оценки кризиса в управлении можно применить методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:

     1. идет процесс ведущий к банкротству 

     2. он для своего завершения требует  несколько лет 

     3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.

     Недостатки: компания скатывается к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.

     Показатели

1. Некомпетентность управления – 8
2. Председатель совета директоров является также и директором – 4
3. Пассивность совета директоров – 2
4. Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) – 9
5. Некомпетентный директор – 2
6. Недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1
7. Отсутствует бюджетный контроль 1
8. Ошибочных прогноз денежных потоков – 3
9. Отсутствует система управленческого учета – 3
10. Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) 18

     Максимально возможная сумма – 43

     Проходной балл – 10

     ООО ЦИТ «Телеком Софт» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.

     Если  сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки

     Ошибки

     Слишком высокая доля заемного капитала – 15

     Недостаток  оборотных средств – 15

     Необходимость и провал крупного инвестиционного  проекта – 15

     Максимально возможный – 45

     Проходной – 15

     Если  сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску. Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам – 12, проходной суммарный по трем показателя 100

     Проходной – 25

     Компании, испытывающие серьезные затруднения 35-70 баллов.

     Если  сумма баллов больше 25, компания может  обанкротится в ближайших 5 лет.

     Данная  методика с достаточной точностью  прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации  такой риск отсутствует, следовательно  можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер. 

 

      Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности  управления определяется ростом его  потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

     Антикризисное управление, так же как и любое  другое, может быть менее или более  эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

     Можно выделить основные факторы, которые  определяют эффективность антикризисного управления — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.