Реструктурирование кредитных организаций в условиях экономического кризиса

Взыскание кредитов 

    Управление  кредитным портфелем в условиях кризиса предусматривает проведение оценки портфеля банка с целью незамедлительного выявления наиболее неблагополучных кредитов и разработки краткосрочной стратегии по минимизации кредитного риска, связанного с подобными кредитами. Конкретными шагами в этом направлении могут стать действия по скорейшему погашению каждого конкретного кредита, включая возможность финансового поощрения досрочного погашения кредитов в рублях. На основе статистической выборки заемщиков кредитный департамент определяет совокупную кредитную задолженность каждого заемщика или каждой группы заемщиков. При этом следует учитывать как балансовые, так и забалансовые кредитные обязательства (например, аккредитивы, гарантии). При оценке кредитоспособности каждого заемщика необходимо обращать особое внимание на воздействие текущей экономической ситуации на его финансовое состояние и способность произвести погашение кредита (например, ограничение доступа к банковским депозитам, невозможность заемщика взыскать задолженность со своих клиентов в связи с ограничением функционирования платежной системы). Сегодня крайне важно определить все обеспечение, взятое банком по кредитным договорам в качестве залога, и оценить текущую реализационную стоимость каждого залога; убедиться в юридически правильном оформлении всех кредитных договоров и договоров, оформляющих обеспечение. Вся работа по взысканию кредитов должна вестись в плотном контакте с заемщиком и быть нацелена на максимально возможное обеспечение возврата средств, выданных в качестве кредитов. Кредитный департамент банка должен разрабатывать и согласовывать с заемщиками альтернативные схемы погашения кредитов, что позволит в кратчайшие сроки погасить/реструктурировать задолженность по портфелю.

    Банку необходимо разработать стратегию  возврата неблагополучных кредитов, в рамках которой будет осуществляться реструктуризация кредитного портфеля. Комплекс конкретных мероприятий в этой области включает в себя использование опробованных на практике компьютерных моделей для оценки наиболее вероятной стоимости проблемных кредитов, определение и оценку наиболее вероятных источников погашения кредитов. Возможен аудит операционных потоков денежных средств, продажа активов заемщиком, реализация имущества, взятого банком в залог по кредитам, оплата по бартеру, замена (своп) долга на акции. Обеспечение максимального получения банком средств, выданных в качестве кредитов, в случае необходимости должно включать заключение с заемщиком соглашения о реструктуризации/пересмотре графика погашения существующих проблемных кредитов, а также возможность перевода задолженности конкретных проблемных заемщиков на баланс "компании по управлению проблемными активами". Сотрудники кредитного департамента могут также провести оценку вероятности получения дополнительного обеспечения по кредитам.

    В целом кредитному блоку банка  необходимо проанализировать и пересмотреть кредитную политику и процедуры  в целях максимизации погашения  кредитов и минимизации существующего  кредитного риска. Конкретные шаги в  этом направлении могут включать в себя обзорный анализ кредитной политики и процедур для выявления их слабых сторон и выработку корректирующих мер для исправления существующих процедур с учетом текущей экономической ситуации. Возможно, например, пересмотреть критерии и полномочия по принятию решений о выдаче кредита, пересмотреть процедуры пролонгации, изменить коэффициенты, используемые для оценки залога. Полезно будет обратить внимание на оценку степени надежности информации о заемщиках, имеющейся у банка, а также на оценку процедуры контроля за статусом, состоянием и физической сохранностью залога. Для корректного внедрения новой кредитной политики важно определить приоритетность недостатков, выявленных в существующей политике и процедурах.

    Внедрение стратегии возврата/списания неблагополучных  кредитов требует проведения организационных  преобразований внутри кредитного блока банка. В частности, организационная поддержка предполагает создание подразделения по взысканию кредитов или преобразование существующего подразделения. Это подразделение должно быть обеспечено квалифицированными кадрами путем перевода сотрудников из других подразделений и их переобучения и/или использования услуг фирм, обладающих соответствующим персоналом и достаточными полномочиями для принятия и реализации решений по взысканию кредитов в пределах, установленных высшим руководством банка. Подразделение также должно быть обеспечено необходимыми ресурсами для исполнения своих обязанностей, что включает, например, административную поддержку, получение срочных юридических консультаций, личную безопасность во время выполнения операций по взысканию кредита, обеспечение незамедлительного доступа к высшему руководству банка по мере необходимости.

    Для эффективного применения пересмотренной кредитной политики необходимо не только утверждение руководством банка  соответствующих процедур, но и обучение персонала, который потребуется для внедрения пересмотренной кредитной политики и процедур. Банк должен определить дополнительные навыки, требуемые для внедрения пересмотренной кредитной политики и процедур, и произвести подбор персонала, обладающего данными навыками. 

Реструктуризация  обязательств 

    Успешный  выход из кризиса невозможен без  тщательной реструктуризации всех обязательств банка. Основное внимание менеджмента  банка сегодня привлекается к  тщательному учету величины и  срочности существующих обязательств. Важно не только выявить все известные и возможные обязательства банка, но и определить размер этих обязательств. Особое внимание следует уделить оценке потерь от производных финансовых инструментов (деривативов) и соглашений об обратном выкупе (РЕПО). Выяснив, насколько обязательства банка обеспечиваются его активами, возможно разработать меры, требующиеся в том случае, если банк пожелает избежать реализации кредиторами залога по обязательствам банка. В рамках аудита существующих обязательств банка необходимо подготовить график погашения обязательств, что потребует прогнозирования в отношении всех обязательств до востребования.

    Следующим шагом необходимо провести анализ потоков  денежных средств, которые могут  быть использованы для выполнения банком своих обязательств. Выявив потенциальные источники поступления денежных средств и оценив их вероятную величину и срок получения (например, получение дополнительных фондов от акционеров, продажа ликвидных активов, погашение кредитов, ожидаемая чистая величина вкладов клиентов), возможно на основе использования опробованных компьютерных моделей составить прогноз с приемлемым уровнем детализации средне- и краткосрочных входящих и исходящих потоков денежных средств банка. Целесообразно также провести анализ чувствительности основных прогнозируемых потоков денежных средств для определения вероятного разброса чистых входящих и исходящих потоков.

    Еще раз подчеркнем, что внимание руководства  кредитного блока банка должно быть сосредоточено на том, чтобы сформулировать и провести анализ альтернативных схем погашения и реструктуризации долга. На основании результатов проведенного анализа потоков денежных средств необходимо не только определить обязательства, нуждающиеся в реструктуризации, но и рассмотреть возможность введения альтернативных схем погашения/реструктуризации долга. Конкретные действия в этом направлении могут быть следующими: предоставление дополнительных гарантий, выгодных процентов и прочих инструментов финансового стимулирования, обмен долговых обязательств на акции или выпуск иных долговых ценных бумаг, таких как долговые ценные бумаги, обратимые в акции, с целью замены существующих обязательств. Проведение переговоров с кредиторами нацелено на подготовку и согласование предлагаемой схемы погашения/реструктуризации долга. Необходимо договориться с кредиторами о сроках погашения согласно новой схеме, а также подготовить юридическое оформление (документацию) предлагаемой схемы погашения/реструктуризации долга.

    Сегодня в банковском сообществе назрел вопрос о взаимодействии банков для создания коллективных обязательств перед крупными кредиторами и разработки схем объединенного погашения долга. 

Снижение  затрат 

    Снижение  затрат банка в условиях кризиса  предполагает проведение реструктуризации вспомогательных подразделений центрального офиса, реинжиниринг основных бизнес-подразделений, а также оптимизацию филиальной сети. Оценивая бюджетные параметры вспомогательных подразделений головного офиса, необходимо определить в количественном выражении все затраты, относящиеся к вспомогательным подразделениям, и уточнить потребность ключевых бизнес-подразделений банка в услугах вспомогательных подразделений. Следующим шагом оптимизации структуры затрат может быть установление целевых значений по нормам сокращения затрат (часто нормы сокращения затрат составляют 20 - 35% при улучшении качества оказываемых услуг, в случае необходимости можно достичь и более существенного сокращения). Пересмотр бюджетных параметров вспомогательных подразделений должен сопровождаться соответствующими организационными преобразованиями, например укрупнением участков работы в отделе кадров, отделе закупок, юридическом и финансовом подразделениях для достижения установленных целей по качеству услуг и уровню затрат.

    Проведение  оптимизации в разрезе филиальной сети предусматривает аудит стратегии распространения банковских продуктов в текущей обстановке. Если данная стратегия признана банком состоятельной, необходимо провести дальнейший анализ деятельности филиалов с использованием "матрицы эффективности". Все работающие филиалы банка можно разбить по категориям в зависимости от результативности их работы. Например: "осуществить дополнительное инвестирование", "оставить в текущем состоянии", "провести преобразования", "закрыть". Там, где это целесообразно, следует закрыть либо продать филиалы. Если у банка есть региональные филиалы, необходимо аналогичным образом проанализировать и сопоставить их значимость для банка и соответствующие затраты на их содержание. В зависимости от полученных результатов следует разработать меры по реструктуризации региональной сети или рекомендовать к закрытию соответствующие филиалы. 

Реинжиниринг  бизнес-подразделений 

    Оптимизация деятельности банка затрагивает  не только вспомогательные, но и основные бизнес-подразделения, в частности, в них необходимо, так же как во вспомогательных подразделениях, провести оценку совокупных затрат, например, в разрезе подразделений обслуживания частных клиентов, корпоративных клиентов, казначейства, пластиковых карт, инвестиционного подразделения. После выбора бизнес-подразделения с наивысшей потенциальной отдачей от проведения программы сокращения затрат возможно сделать обзорный анализ организационной структуры и схематично изобразить бизнес-процессы с целью выявления потенциальных областей, нуждающихся в преобразованиях. Следующим шагом может стать постановка четких целей по нормам сокращения затрат и улучшения отдачи бизнес-процессов. Менеджмент банка не должен бояться приступить к "первой волне" сокращения штатов и преобразованию процессов, что позволит в дальнейшем полностью провести реинжиниринг бизнес-подразделений. 

Пересмотр технологических проектов

в связи  с текущей обстановкой 

    Перед многими банками сегодня встал  вопрос оптимизации технологических  проектов, для чего необходимо провести анализ существующего на сегодняшний день портфеля технологических проектов - по срокам, затратам, преимуществам. Это необходимо увязать с анализом стратегических задач бизнес-подразделений и уточнить ценность конкретных программ для бизнеса с целью определения общей ценности технологических проектов для банка. Такой аудит позволит принять решение по поводу ликвидации отдельных проектов, реструктуризации других и, в некоторых случаях, запуска дополнительных проектов. 

Управление  проблемными активами 

    В связи с нарастанием задолженности  по кредитному портфелю банкам сегодня  целесообразно задуматься о необходимости  и преимуществах создания компании по управлению проблемными активами (далее - Компания). Первоначально подготовив выборку проблемных кредитов, можно оценить возможность и целесообразность запуска Компании в условиях действующего законодательства, налогового режима и требований регулирующих органов. Если соответствующее решение будет принято банком и будет создана Компания, в дальнейшем необходимо определить ее цели и уяснить для себя стратегию сворачивания деятельности Компании, когда поставленные цели будут достигнуты. Отдельной проработки заслуживает процесс рыночной оценки и разработки плана перевода активов из банка в Компанию. Юридической основой деятельности Компании должны стать подготовка соглашения об обслуживании задолженности и системы оплаты данных услуг и разработка информации для клиентов. Очевидно, что необходимо принять решение по организационной структуре, штату персонала Компании и должностным обязанностям, разработать стратегии и процессы для работы с различными типами кредитов, организовать обучение, консультации и помощь в работе персоналу Компании. После чего остается только перевести проблемные активы и начать работу с ними. 

Стратегическое  планирование 

    Руководству и менеджменту необходимо сформулировать видение места банка в посткризисной  обстановке, сильных и слабых сторон кредитной организации, возможностей и угроз деятельности, для чего отслеживаются особенности текущего положения, а также разрабатываются альтернативные варианты. Примерами различных вариантов могут быть как занятие лидирующих позиций на рынке, так и удержание рыночной ниши либо возврат к докризисному положению. Затем вырабатывается краткосрочная стратегия, направленная на достижения целей в соответствии с перспективным видением. Сегодня у банков достаточно много вариантов стратегии, варьирующихся от поглощения других банков до уменьшения банка, распада на несколько банков, продажи, слияния, создания банковских альянсов, внутреннего развития. В соответствии с выбранной стратегией готовится план мероприятий и бюджет для достижения поставленных целей.

    Успех реализации краткосрочной стратегии  увязан с выстраиванием процессов  подготовки и представления отчетности, управленческой информации, с непрерывным контролем за соответствием получаемых результатов поставленным целям. Важно осуществлять непрерывный контроль за состоянием экономики, целевых рынков, конкурентов, по мере необходимости корректировать стратегию и планы.