Подчиненность коллективного сотрудничества и его увольнение

Конфликтность небольшой группы (если ее не образуют близкие по духу люди) не в последнюю очередь объясняется тем, что в любом трудовом коллективе существуют 8 социальных ролей, и если сотрудников недостаточно, то кому-то приходится играть не только за себя, но и за «того парня», что и создает конфликтную ситуацию.

Руководителю коллектива (менеджеру) необходимо хорошо знать эти роли. Это:

1) координатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми;

2) генератор идей, стремящийся докопаться до истины. Воплотить же свои идеи на практике он чаще всего не в состоянии;

3) энтузиаст, берущийся сам за новое дело  и воодушевляющий других;

4) контролер-аналитик, способный трезво оценить выдвинутую  идею. Он исполнителен, но чаще  сторонится людей;

5) искатель  выгоды, интересующийся внешней  стороной дела. Исполнителен и  может быть хорошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный член коллектива:

6) исполнитель, умеющий воплотить идею в жизнь, способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах;

7) работяга, не стремящийся занять ни чье  место;

8) шлифовщик  — он необходим, чтобы не перешли последней черты.

 

2.2 Совместимость коллективной  деятельности в процессе работы

В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играет их межличностная совместимость. В психологии это понятие стали использовать при изучении процессов и результатов межгрупповых коммуникаций, общения, динамики межличностных отношений и других социально-психологических явлений.

Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного отрезка времени и характеризуется адаптивными личностными возможностями членов группы. При этом определяют четыре стадии развития группы:

1. Начальная стадия развития  группы. Когда люди впервые объединяются  в группу для того, чтобы выполнить  определенное задание, каждый их  них оказывается в ситуации, когда  прежде всего он должен сориентироваться. Он чувствует при этом некоторое  стеснение, защищается, старается повысить  свою роль в решении стоящей  задачи. Люди стремятся скрыть  свои чувства, слабости, пытаются  быть рациональными.

2. Вторая стадия: взаимное  раскрытие (противоборство). В то  время как на первой фазе  на передний план выдвигается  взаимное изучение, во второй - возрастает  активное внимание к проблемам  собственной группы и собственной  ситуации. Члены группы познают, кто имеет сходное восприятие  и аналогичные позиции, сближаются  между собой; начинается критика  методов и правил работы, преодоление  предубеждений по отношению к  определенным лицам; происходит  столкновение мнений. Если на  этой фазе удается изучить  и принять во внимание слабые  и сильные стороны членов группы, тогда появляется возможность  узнать причины низких результатов  работы и скорректировать дальнейшие  действия.

3. Третья стадия: консенсус и  кооперация. После того как группа  во второй фазе решила межличностные  проблемы, резко возрастает взаимное  доверие сотрудников. Группа становится  более открытой и чувствует  себя более свободной в том, чтобы отрицать либо принимать  методы работы и способы действия. На этой фазе группа проявляет  высокую степень прочности все  большее согласие устанавливается  относительно целей работы и  задач совместных действий.

4. Четвертая стадия: оптимальный  коллектив. Если группа достигает  этой стадии, то это означает  идентификацию разных членов  группы с целями группы и  ее общей задачей. Внутреннее  взаимодействие в группе характеризуется  взаимной открытостью, постоянной  обратной связью, совместным учетом  результатов и стремлением к  улучшению общей ситуации соперничество  уступает место кооперации.

Чтобы сделать изложенные выше наблюдения полезными для практики, требуется, чтобы руководитель и члены группы реально осознавали, на какой стадии развития группа находится и учитывали особенности этого этапа.

 

ГЛАВА 3 Подчиненность коллективного сотрудничества и его увольнение

3.1 Сотрудничество коллектива  и его формирование в процессе  работы

 

В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов "Что делать?" и "Кто виноват?" руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.    

 Питер  Друкер, признанный "гуру" менеджмента, указывает, что у любой организации  есть всего два вида основных  ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные  работники, и деньги. Сильную фирму  от слабой, по его мнению, отличает  прежде всего квалификация ее  персонала, его знания, мотивация, направленность.     

 Единственными  ресурсами, поддающимися управленческой  деятельности, являются люди, обладающие  знаниями, оборотный капитал и  производственные расходы. В отличие  от них капиталовложения более  или менее неподвижны после  принятия исходного решения о  вложениях. Раз эти ресурсы в  такой степени управляемы, то  ими и надо управлять, иначе  они могут использоваться не  по назначению. Однако на пути  руководителей в работе по  развитию своей организации сегодня  встает ряд барьеров:

1.Высокий  уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм  и существенную поддержку со  стороны коллектива , охваченного  страхами, недовольством. Причины этой  напряженности могут быть самыми  разными:

•недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников •неинформированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе

 •нерешенность  в организации важнейших социальных  проблем •низкий уровень взаимопонимания  между руководством и персоналом  и др.

2.Недостаточная  заинтересованность значительной  части работников в проводимых  преобразованиях. Часто люди просто  не видят, чем конкретно для  них будет выгодна работа в  новых условиях.

3.Низкий  уровень доверия между администрацией  и рядовыми работниками.

4.Руководители  среднего уровня часто практически  полностью выключены из процесса  подготовки организационных изменений  и относятся к ним почти  с таким же недоверием, как  и подчиненные. Это часто делает  их потенциальными противниками  проводимых изменений.

5.И самая  главная проблема, которая почему-то  игнорируется практически всеми  руководителями, приступающими к  масштабным переменам в организации, – это отсутствие перспективной  кадровой политики. Речь идет  о формировании таких планов  в работе с персоналом, которые  бы увязывали основные цели  реорганизации с адекватными  мерами в области управления  персоналом.

Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда . Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу: "Некогда думать, дело делать надо". В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.

Сотрудничество покупается только уважением – на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.

 

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.    

 Для  того, чтобы руководитель мог  найти наилучшее средство решения  вставшей перед ним управленческой  проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете  зависит уровень исполнительской  дисциплины их подчиненных и  какие средства воздействия могут  помочь в повышении ее уровня.     

 Среди  причин неудовлетворительного уровня  исполнительской дисциплины называют  такие, как:

•низкий уровень квалификации исполнителей

 •низкий  уровень квалификации руководителей

 •неудовлетворительное  качество подготовки руководителем  самого решения, на основании  которого перед исполнителем  ставится задача 

•нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

•недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи •традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

 •неудовлетворительный  уровень контроля, который руководители  осуществляют за работой исполнителей 

•отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)     

 Для  того, чтобы добиться высокого  уровня исполнения порученной  работы, требуется выполнение целого  ряда условий:

1.Подбор  исполнителей, наилучшим образом  подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2.Необходима  тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает  за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки  исполнения, необходимые ресурсы, какая  помощь должна быть оказана  исполнителю).

3.Руководителю  необходимо получить от исполнителя  подтверждение того, как он понял  поручение, насколько готов к  его выполнению, какие сложности  он видит на пути выполнения  порученной работы.

4.Необходимо  обеспечить должный уровень мотивации  исполнителя. При этом важно, чтобы  позитивные стимулы перевешивали  негативные по объему.

5.Необходимо  четко указать, как будет осуществляться  контроль, какие предусмотрены формы  обратной связи от непосредственного  руководителя.

3.2 Способы и причины увольнение с работы

"Управление сокращениями" стало  во многих фирмах постоянной  функцией, появились соответствующие  специалисты и должности в  штатном расписании кадровых  служб. Так, "Форд" официально именует  эту должность "специалист по  кадровому планированию", а занимающий  ее работник ("господин плохие  новости") координирует программу  ликвидации 10 тыс. должностей в компании.

Как считает Владимир Тарасов, директор Таллинской школы менеджеров, очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это. Важно сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному. Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего.

При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить б,5тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

 

 

3.2 Рекомендации сохранения психологии формирования коллектива

 

Разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у сотрудников (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т.п.).