Отчет по производственной практике на примере банка

Близок  к этим проблемам и следующий  блок: плохое взаимодействие и координация (30%):

- слишком формализованы отношения с дополнительными офисами;

- не проработаны принципы взаимодействия между управлением инвестиций и банком;

- низкая координация работы подразделений;

- нечеткая постановка задач.

И, наконец, проблема "персонал и профессионализм" (30%):

- налицо кадровый голод на профессиональных сотрудников по перспективным направлениям развития банка;

- отсутствует кадровый резерв;

- низкая профессиональная грамотность всех сотрудников среднего звена;

- низкий профессиональный уровень сотрудников клиентского блока и, как следствие, - проблемы при осуществлении ими посреднических функций во взаимоотношениях клиентов с другими подразделениями банка;

- нет профессиональной четкости в решениях вопросов.

Проблемы  обычно не ограничены данным списком, их можно продолжать описывать, но важно  разобраться, какие шаги на примере  хотя бы этой общей информации необходимо сделать, чтобы устранить оставшиеся от ранних стадий роста банка недостатки и начать двигаться к системе  планомерной работы с персоналом.

Важно переориентировать банкиров от учетного мышления к проактивному (управленческому), чему помогает введение следующих мероприятий  и процедур регулярного менеджмента:

1. Создание  рабочего органа - Правления Банка, который ведет председатель Правления (или президент). В него входят вице-президенты, директоры департаментов (список можно согласовать поименно). В крупных банках такой орган собирается два раза в неделю на 2-3 часа. Например, в понедельник рассматриваются вопросы текущего управления, в четверг - стратегические, отчеты директоров департаментов, начальников управлений, отделов, управляющих дополнительными офисами.

2. Два-три  раза в месяц имеет смысл  проводить расширенное Правление с участием начальников отделов, управляющих.

3. В  качестве вспомогательных стратегических  заседаний ежемесячно планируются:  встречи с управляющими дополнительных  офисов, собрания по итогам экономической  деятельности банка за месяц,  а также проведение семинара-совещания  по определенному направлению  (кассовые операции, безопасность  или инкассация).

4. Создание  Комитетов для обсуждения проектных задач. Например: Кредитно-инвестиционный комитет, Комитет по пассивным операциям, Комитет по активным операциям, Комитет по автоматизации. Могут быть также предусмотрены Комитет по реконструкции и развитию, Комитет по персоналу и т. п.

Цель  данных мероприятий - создание системы  объединительных информационных процедур и обсуждение деятельности каждого  подразделения, департамента или структуры  управления банка.

Кроме того, вводится общая система корпоративных мероприятий, включающая, например, проведение семинара по технологии организационного развития, корпоративные праздники, конкурсы, летние и зимние спортивные праздники. Таким образом, единым пониманием общей стратегии проникаются не только управляющие сотрудники и подразделения, но и весь персонал банка.

На данном этапе очень важна роль президента банка, его заместителей и всего  топ-менеджмента. Эта роль заключается  в поддержке усилий по информационному  обеспечению. Чем меньше разница  в информированности топ-менеджеров, тем больше потенциал банка.

Шаг третий - построение профиля директора по персоналу и коучинг

Иногда  в банке уже имеется сильный  менеджер (или директор) по персоналу, в других случаях руководство  долго и тщательно подбирает  эту персону.

Для облегчения задачи предлагается вариант формирования профиля директора по персоналу, а также рекомендации для его  более легкой адаптации в компании с применением технологии коучинга.

Создание  идеального варианта профиля компетенций, соответствующих должности директора  по персоналу, целесообразно провести с привлечением метода экспертных оценок. В экспертную группу при этом включаются топ-менеджеры банка и банковские специалисты по персоналу.

Проведя также экспертную диагностику реального  профиля должности работающего  в службе персонала менеджера  и совместив эту информацию с  идеальным профилем, мы получим возможность  составления программы развития менеджера. Пример совмещения идеального и реального профиля компетенций  менеджера по персоналу приведен ниже (см. табл. 3).

Обозначения:

Таблица 3.

После выяснения и анализа информации, полученной в результате совмещения идеального и реального профилей должности директора по персоналу, разрабатывается план мероприятий  по развитию специалиста.

Составляется  специальная коучинговая программа, в рамках которой предусматривается  ряд индивидуальных занятий-встреч с менеджером по персоналу. Осуществляется консультирование по темам "мотивация", "оценка" и "обучение", обсуждаются  проблемные вопросы.

В программу  также могут быть включены тренинги, проводимые внешними тренинговыми компаниями, специализирующимися на обучении и  развитии топ-менеджеров.

Данная  программа обеспечивает мягкое, последовательное и в то же время эффективное  выведение менеджера на новый  уровень задач и стратегии  управления персоналом банка.

Программа коучинга менеджера по персоналу  банка

По следующим  компетенциям, имеющим наибольший разрыв с "идеалом", рекомендуются мероприятия: см. таблицу 4.

 
 

Таблица 4.

Шаг четвертый - разработка базового функционала

Данный  шаг может быть осуществлен третьим, если не требуется специальное дополнительное профилирование руководителя и специалистов службы персонала. Также он может  идти параллельно с третьим, поскольку  на материалах базового функционала  менеджера по персоналу легко  учиться все делать системно.

Этап  разработки основных функций службы персонала требует также отдельного исследования. Все функции, осуществляемые HR-службой, как правило, сначала закрепляются, прописываются в виде соответствующих  документов, где предусмотрены порядок, ресурсы, ответственность, стандарты  отдельных процедур. Поэтому необходимо проведение кадрового аудита и составление  аналитического отчета по имеющимся  базовым функциям и состоянию  документации в банке. Исследование помогает определить перечень документов, которые должны быть созданы или  требуют коррекции.

В рассматриваемом  случае для банка может быть разработан следующий пакет стандартных  форм и инструктивных материалов по управлению персоналом.

Перечень  материалов базового функционала по управлению персоналом в банке

По функции  учета кадров и кадровому делопроизводству:

1. Документы  управления (отдела) по работе с  персоналом 
1.1. Система управления персоналом - Блок-схема  
1.2. Бизнес-план управления персоналом (УП)  
1.3. Цели и функции УП  
1.4. Программное обеспечение УП - Структура  
1.5. Матрица распределения функций внутри службы по управлению персоналом  
1.6. Матрица распределения задач  
1.7. Трудовой договор - 2002 (образец)  
1.8. Цели долгосрочные по персоналу 
1.9. Цели краткосрочные по персоналу  
1.10. Задачи и бизнес-процессы по персоналу  
2. Кадровый учет и делопроизводство персонала в рамках существующих стандартов  
2.1. Процедура оформления на работу  
2.2. Процедура перевода сотрудника  
2.3. Процедура увольнения 
3. Пакет стандартных форм для кадрового документооборота 
3.1. Анкета для поступающих на работу 
3.2. Результаты собеседования с кандидатом  
3.3. Лист рекомендательного аудита  
3.4. Список положений о подразделениях и должностных инструкций 
3.5. Общие условия трудовой деятельности  
3.6. Анализ/Описание работы  
3.7. Удовлетворенность персонала работой в компании (анкета)  
3.8. Удовлетворенность персонала работой в компании (интервью)  
3.9. Обходной лист  
4. Оформление и учет командировок, отпусков, больничных листов, поощрений и взысканий сотрудников  
5. Правила внутреннего распорядка  
5.1. Правила внутреннего трудового распорядка из кодекса  
6. Штатное расписание 
6.1. Штатное расписание и сопровождение структурных изменений 
7. Обеспечение системы управления персоналом соответствующей нормативной базой 
8. Реализация социальных программ 
9. Адаптация персонала, введение в должность 
9.1. Адаптация сотрудников - Процедура 
9.2. Структура адаптационного семинара  
10. Контроль за прохождением испытательного срока новыми сотрудниками 
10.1. Процедура прохождения испытательного срока  
10.2. Оценка работников после испытательного срока  
11. Ведение статистики внутренних и внешних кадровых изменений, состава и использования человеческих ресурсов  
11.1. Отчет о движении персонала  
12. Ведение табельного и воинского учета