Адаптация к внешней среде

4. Создание гибкой организационной  структуры. Организация, построенная  по такому принципу, не связанная  нормами, традициями и рамками  развития, получает возможность  наиболее быстро реагировать  на малейшие изменения внешней  среды. Такая фирма имеет возможность  за минимальный промежуток времени  переориентироваться, изменить направление  развития и, наконец, если того  требует экономика, кардинально  поменять специализацию. Кроме  того, преимуществом гибких структур  является то, что они легко  осваивают разработки и достижения  НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, создают  качественно новые виды услуг  и сами могут вести исследования  в области перспектив развития.

5. Последним инструментом адаптации  организации является установление  партнерских отношений руководства  организации и ее персонала. Если менеджер умеет делегировать процесс принятия решений, советуется с работниками и дает им возможность проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эффективность труда резко возрастают. Появляется уважение к руководителю, что определяет характер отношений в трудовом коллективе. Если персонал – это единая команда, то организация получает возможность максимально приспособиться к динамике внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные задачи найдут свое решение.

Для успешной адаптации организация  должна анализировать опыт других стран, прошедших этот путь. Так, в американской практике менеджмента сложилась  определенная система управления организационными изменениями различного масштаба. Она  обеспечивает, во-первых, достаточно плавный  переход от старых методов управления к новым, а во-вторых, способствует превращению последних в привычный компонент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся, как правило, один раз в пять лет, мелкие – ежегодно.

В управлении изменениями выделяют следующие основные принципы:

− обязательное проведение предварительного анализа подготовленности компании к внедрению новых методов  управления;

− составление специальной целевой  программы по реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами  для нововведения, но и выявить  основные организационные и психологические  барьеры на го пути. Так, в организационном плане такими препятствиями могут стать:

− конфликты между подразделениями;

− недостаточно развитая сеть коммуникаций между подразделениями;

− слабая поддержка нововведений руководством;

− противоречие между сложившейся  системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

− бюрократическое сопротивление  любым нововведениям из соображений  сохранения сложившихся отношений  взаимоподчиненности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задача, которая возникла практически  перед каждым предприятием в России, состоит в том, чтобы найти  свой профиль деятельности, свое место  в деловом мире и свой стиль  поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового  состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта данный переход не может быть регламентирован  утвержденным «сверху» планом. Речь должна идти не только о кардинальном реформировании принципов и методов ведения  хозяйства, но, главным образом, о  формировании нового «рыночного» мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный  механизм.

Опыт хозяйствования в переходный период показал, что все более  актуальными становятся проблемы стратегического  управления развитием предприятия (включая стратегическое планирование, выбор миссии организации, проблемы реорганизации и т.д.). Руководители стали все больше осознавать, что  лишь при наличии четко разработанных  стратегических программ развития можно  сформировать систему взаимоувязанных  маркетинговых, финансовых, научно-технических  и других планов, а также механизмы  их реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бачурин А.В,. Реструктуризация производства и финансовая устойчивость. – М.: 2011 - 162с.

2. Беликов А.Ю. Как предупредить риск банкротства предприятия сфере торговли. // Современная торговля. №3. – 2009. – с. 7-19

3. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2009.- 496с.

4.  Бандурин А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. – М.: Диалог-МГУ, 2010.

5. Бачурин А.В,. Реструктуризация производства и финансовая устойчивость. – М.: 2011 - 162с.

6.  Беликов А.Ю. Как предупредить риск банкротства предприятия сфере торговли. // Современная торговля. №3. – 2010. – с. 7-19

7.  Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. – М.: 2012. - 208с.

8. Валевич Р.П., Скриба Н.Н. Бизнес – планирование в торговле. Минск, 2006. – 454с.

9. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-615с.

10.  Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А, Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. - СПб.: Питер, 2009. - 256с.

11. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия:. – М.: Изд. «Финпресс», 2010. – 208 с.

12. Грачев А.В. Оценка платежеспособности предприятия за период. // Финансовый менеджмент. №6. – 2008. – с. 58-72; №1. – 2009. – с. 20-30

13.  Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:.– Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2011. – 576 с.