Сущность, принципы и назначение управленческого учета

      Управленческий учет не приходит "на смену" налоговому, поскольку игнорировать внешние законодательные требования к организации было бы неосмотрительно, он скорее дополняет его теми показателями, процессами, отчетами, которые необходимы для достижения компанией своих стратегических целей.

      В современном западном понимании  термина «управленческий учет»  центр тяжести все более и  более переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика и технология организации учета  все в большей степени определяются именно управленческой задачей, стоящей перед руководством предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 

Эволюция  управленческого  учета

      В современном западном понимании  термина «управленческий учет»  центр тяжести все более и  более переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика и технология организации учета все в большей степени определяются именно управленческой задачей, стоящей перед руководством предприятия.

      Историю развития области деятельности организации, подразумеваемой под термином «управленческий учет», можно представить в виде следующих этапов:

      этап 1 – до 1950 г. целью управленческого учета было определение затрат и финансовый контроль посредством применения бюджетирования и методов калькуляции себестоимости;

      этап 2 – к 1965 г. фокус сместился в сторону предоставления информации в целях управленческого планирования и контроля посредством использования таких методов, как анализ принятия решений и учет по центрам ответственности;

      этап 3 – к 1985 г. внимание сосредоточилось  на сокращении потерь ресурсов, задействованных в бизнес-процессах, посредством применения процессного анализа и более точных методов управления затратами;

      этап 4 – к 1995 г. внимание обращается на области  управления созданием дополнительной стоимости посредством эффективного использования ресурсов, применения методов оценки и планирования показателей стоимости, управлением организационными инновациями и капитализацией знаний.

      Каждый  из перечисленных этапов представляет собой результат адаптации организаций  к новым условиям, с которыми им приходится сталкиваться. В процессе адаптации цели и методы предыдущих этапов видоизменяются и дополняются. Таким образом, каждый этап является комбинацией новых методов и старых, преобразованных в целях соответствия новым условиям управленческой среды.

      Несомненно, что развитие управленческого учета  будет продолжаться. В связи с  этим необходимо отметить, что:

      во  многих странах для обозначения  видов деятельности организации, описанных  в контексте указанных этапов, термин «управленческий учет» никогда не использовался, заменяясь, например, уже упомянутым термином «контроллинг» или «планово-экономическая деятельность предприятия» (в России до начала 90-х годов);

      в некоторых странах (как, например, и  в России) термин "управленческий учет" используется сейчас в отношении одного или нескольких видов деятельности, типично относимых к управленческому учету;

      в других странах (в основном, англоязычных) термин используется для обозначения  совокупности всех из указанных видов  деятельности.

      Определение, цели, задачи, виды деятельности и процессы управленческого учета, сформулированные и описанные далее в настоящей рекомендации, рассматриваются авторами как соответствующие целям организации составляющие управленческого учета в существующих условиях российской экономики. 
 
 
 
 
 

      Цели  и задачи управленческого учета

      Целями  управленческого учета являются:  предоставление информации управляющему звену предприятия и внешним пользователям для выработки взвешенных управленческих решений.

      Но  основной целью управленческого учёта является увеличение прибыли предприятия.

      При этом он решает следующие основные задачи:

• обеспечивает руководство предприятия информацией о том, каковы консолидированные результаты бизнеса, состоящего из неограниченного количества юридических лиц и структурных подразделений;
• показывает результаты работы отдельных направлений (ими могут быть виды деятельности, группы товаров, или другие элементы, в зависимости от специфики бизнеса), независимо от того, как эти направления распределены между юридическими лицами, входящими в бизнес;
• показывает результаты работы также и по структурным подразделениям, которыми могут быть отделы, цеха, юридические лица;
• осуществляет контроль над издержками путём их учёта по видам и центрам затрат;
• накапливает статистику о доходах и расходах предприятия в определённом разрезе и выявляет общие тенденции;
• осуществляет планирование и контролирует выполнение бюджета как отдельными центрами затрат, так и бизнесом в целом, включая совокупность юридических лиц;
• ведёт оперативный учёт расчётов с отдельными контрагентами, взаиморасчётов между собственными юридическими лицами.

      Процессы  управленческого  учета

      Каждый  вид деятельности управленческого  учета связан с выполнением ряда технологических процессов обработки информации. Данные процессы описаны ниже.

      Идентификация

      Процесс идентификации заключается в  определении и оценке хозяйственных  операций и других экономически значимых событий с целью осуществления  соответствующей учетной процедуры.

      Измерение

      Процесс измерения представляет собой представление данных о хозяйственных операциях, других произошедших или могущих произойти в будущем экономически значимых событиях в количественном выражении, которое может быть основано и на предположительной оценке.

      Накопление

      Процесс накопления  представляет собой  упорядоченное и последовательное отражение и классификацию хозяйственных  операций и других экономически значимых событий в соответствующих учетных  регистрах. 

      Анализ

      Процесс анализа включает в себя определение  круга пользователей и задач для реализации отчетной деятельности, а также выявление взаимосвязи этой деятельности с другими экономически значимыми событиями и ситуациями. Целью процесса анализа является предоставление более адекватной отчетной информации. 

      Подготовка и интерпретация

      Подготовка  и интерпретация учетных и/или  плановых данных заключается в их согласовании по определенным признакам  для предоставления логически связанной  и обоснованной информации, включающей, если это уместно, аналитические  и прогнозные заключения на основе этих данных. 

      Обмен информацией

      Управленческое  звено предприятия наряду с другими  пользователями информации (как внутренними, так и внешними) используют процесс  обмена информацией в своих целях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Компоненты  управленческого  учета

      Исходя  из требований систем стандартов, описанных  выше, формируется система данных для организации управленческого  учета. Отсюда же отчасти вытекают и  регламенты сбора этих данных, и  управленческие отчеты, поскольку они  должны отражать и требования внешнего окружения, и корпоративную политику, и принятые в данном виде бизнеса стандарты на функциональное управление.

      После завершения процесса формирования основных требований к управленческому учету  и определения основных путей  и способов его организации формируется внешний интерфейс управленческого учета, состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (составных частей):

      системы учета затрат

      системы показателей деятельности;

      системы управленческих отчетов. 

      Система учета затрат

      Система учета затрат позволяет предприятию функционировать как прибыльному бизнесу в современном коммерческом и административном окружении. При ее отсутствии это реально невозможно. Система учета затрат базируется на всех трех источниках управленческого учета, поскольку она должна обязательно коррелировать с внешними требованиями в части требований налогового и бухгалтерского законодательства. Она обязательно коррелирует с учетной политикой и корпоративными стандартами и, естественно, система учета затрат опирается на стандарты функциональной деятельности, особенно если речь идет о производственных предприятиях, так как расчет производственной себестоимости связан с особенностями технологических процессов предприятия. Это справедливо и для операционной себестоимости в торговом бизнесе. 
 

      Система показателей деятельности

      Система показателей деятельности – пока малоизвестная в российской практике компонента управления, которая, тем  не менее, играет очень большое значение. Часто система показателей деятельности заменяется либо какими-то компонентами системы учета затрат, либо системой управленческих отчетов, что, в общем случае, неверно. Показатели деятельности – это то, что лежит в основе как планирования деятельности подразделений, так и делегирования ответственности на конкретном предприятии. Чем крупнее предприятие, тем более важное значение приобретает данная подсистема, поскольку тем большее значение приобретает «самоуправляемость» (что не следует путать с «хозрасчетностью»!) отдельных структурных подразделений, для реализации которой необходимы правила делегирования полномочий, правила распределения ответственности в структуре управления компаний. При этом важность рассматриваемой подсистемы не зависит от принятого метода управления, будь то иерархическая, дивизионная или матричная структура.

      Чем сложнее принятая структура управления, тем большее значение имеет правильный выбор системы показателей деятельности, «справедливость», «объективность», «доступность»  каждого показателя. И тем большее  значение приобретает ее правильное функционирование, то есть своевременное определение показателей и эффективность этих показателей с точки зрения отражения ими задач, стоящих перед каждым подразделением.

      Система управленческих отчетов

      Система управленческих отчетов отражает прежде всего принятую практику управления компанией. Она так же опирается и на все остальные компоненты управленческого учета, и на все источники управленческого учета. В принципе, для некоторых небольших компаний система управленческих отчетов представляет собой некую практически самодостаточную систему управления, однако чем больше компания, тем большее значение приобретают другие подсистемы – система учета затрат и система показателей деятельности.

      Действительно, для небольшой компании и ту, и  другую подсистему фактически можно заменить просто соответствующими отчетами. Например, отчет о текущих затратах, отчет о фактических затратах и соответствующие отчеты по бюджетно-финансовой схеме управления компанией. Однако по мере роста размеров бизнеса объем конкретных отчетов становится все больше, и, соответственно, возникает потребность в их агрегировании – в обобщении отчетов таким образом, чтобы они стали более доступны для анализа. При этом руководству должны предоставляться более агрегированные, то есть менее подробные отчеты. По мере движения вниз по структуре управления компанией отчеты становятся все более детализованными, однако охват компании в этих отчетах становится все более узким. Таким образом, объем информации, предоставляемый для анализа в каждом конкретном подразделении его руководителю, должен оставаться примерно одинаковым.

      Естественно, что ситуация, когда на стол руководителю крупного завода ложатся огромные распечатки с анализом продаж или анализом себестоимости  по сотням наименований продукции, причем излишне детализованнные, является неверной. Это также говорит о том, что на данном предприятии не построена система делегирования полномочий, в результате чего руководитель должен заниматься не свойственной ему деятельностью.

      Если  же руководитель будет получать на стол только интегрированный отчет, например, об уровне продаж, уровне прибыли и нормативах себестоимости, фактических показателях себестоимости по основным группам продукции, производимых предприятием, то это означает, что у него должен быть подчиненный (или подчиненные), которые уже проанализировали эту информацию и предоставили ее в агрегированном, наиболее приемлемом для высшего руководства виде. То есть если в этой информации есть существенные отклонения, то именно по этим отклонениям, и только по ним, должен быть предоставлен развернутый анализ возникновения их причин и рекомендация по устранению выявленных недостатков. Собственно, такая система представляет собой систему управления по отклонениям.