Применение метода «директ-костинг» на примере ООО «Орион»

    Прибыль часто исчисляют как процент доходов от вложенного капитала, который представляет собой плановый показатель, предназначенный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного подразделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции.

    Трансфертные  цены могут устанавливаться также  на базе фактической себестоимости  плюс надбавка на прибыль. Данный метод особенно эффективен там, где менеджеры несут  ответственность  за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств другими подразделениями предприятия.

    Необходимо  иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости  предприятия, входящие в состав организации, рассматриваются как  центры   затрат , а не как центры прибыли или инвестирования. Поэтому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы. 
 

      В этих условиях предпочтение  необходимо отдавать трансфертным  ценам, установленным на основе переменных  затрат .

    Метод внутрифирменного ценообразования  на базе переменных  затрат  имеет  преимущество перед методом на основе полных  затрат : он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные  затраты  остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом. В настоящее время одни предлагают использовать в качестве трансфертной цены показатель переменной себестоимости, другие отмечают, что в качестве трансфертной цены необходимо использовать полную или производственную себестоимость, третьи предлагают использовать в качестве базы рыночные цены. Проблема в данном случае заключается в установлении наиболее справедливой цены, на основании которой будет составляться отчетность, показатели которой будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого первичного подразделения предприятия.

    Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям: 

♦     гармонично сочетать в себе цели подразделения с общими целями организации; 
 
 

♦     быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный результат как подразделению — продавцу, так и подразделению — покупателю; 
 

♦     способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять ими на децентрализованной основе; 
 
 

♦     быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы С низкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производственные мощности; 
 

♦     соответствовать требованиям законодательства; 
 
 

♦     содействовать развитию кооперации между структурными и региональными типами производств. 
 

Существует  множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе: 

♦     рыночной стоимости; 
 
 

♦     полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат; 
 

♦     переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат; 
 
 

♦     полной или сокращенной себестоимости; 
 
 

♦     взаимной договоренности сторон. 

     Немаловажное  значение имеет четкое распределение  и отнесение  затрат  предприятия на  центры   ответственности.

     Распределение прямых  затрат  предприятия между  центрами   ответственности  можно  осуществлять при помощи специальной  шахматной ведомости, по строкам  и столбцам которой откладываются  виды  затрат  и  центры   ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы  затрат. Если какие-либо  затраты невозможно непосредственно отнести ни на один  центр   ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например,  затраты на аренду помещения можно распределить между  центрами   ответственности  пропорционально занимаемой ими площади.

     Косвенные  затраты  между  центрами   ответственности  могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут  служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д.  
 
 
 

     К примерам стоимостных баз распределения  можно отнести заработную плату  основных производственных рабочих, стоимость  израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д.

     В практической деятельности для упрощения  и ускорения расчета предприятия  часто используют фиксированные  коэффициенты распределения, установленные  на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических  затрат  от плановых списывают на те центры   ответственности, где они возникают. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИМЕНЕНИЕ  МЕТОДА «ДИРЕКТ-КОСТИНГ» НА ПРИМЕРЕ  ООО «ОРИОН» 

Компания ООО  «Орион» выпускает кожаную обувь. Переменные затраты по материалам на производство обуви составляют 20000 руб. Оплата труда 50000 руб. Переменные общепроизводственные расходы 5000 руб, постоянные общепроизводственные расходы 2000 руб. Выпущено было 1000 пар обуви. Продано 700 пар по цене 500 р за пару. Необходимо определить себестоимость выпуска и прибыль, которую получила организация от реализации партии обуви. 

РЕШЕНИЕ:

 
 
 

    Реализация 350000 руб.

    Затраты 54500 руб.

    Прибыль 295500 руб. 

При использовании  метода директ-костинг в основе принятия управленческого решения лежит  оценка маржинальной прибыли, так как  ее значение отражает влияние изменения объема производства на величину прибыли. 

    В бухгалтерском учете предприятия "Орион" это будет отражено следующими проводками:

    Дебет 20 Кредит 70

    - 50000  руб. - начислена зарплата производственных рабочих;

    Дебет 20 Кредит 10

    - 20000 руб. - материалы отпущены в производство;

    Дебет 20 Кредит 25

    - 5000 руб. - списаны переменные общепроизводственные расходы;

    Дебет 43 Кредит 20

    - 75000 руб. - оприходована готовая продукция;

    Дебет 62 Кредит 90-1

    - 350000 руб. - отгружена продукция;

    Дебет 90-2 Кредит 43

    - 52500 руб. - списана себестоимость реализованной продукции;

    Дебет 90-2 Кредит 26

    - 2 000 руб. - списаны постоянные расходы;

    Дебет 90-9 Кредит 99

    - 295500 руб. - определен финансовый результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Децентрализация управления – распределение полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления – требует формализованного подхода к организационной структуре компании. Такой подход охватывает все структурные единицы сверху донизу и определяет место каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и  ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных  центров   ответственности . Учетная система такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ, предоставление информации о затратах  и результатах и превращается в систему учета по   центрам   ответственности .

       Центр   ответственности  –  это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого  центра.

     Цель  учета  по   центрам   ответственности  состоит в обобщении данных о  затратах  и результатах деятельности по каждому  центру   ответственности  с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об ис­полнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам  ответственности .

С позиции  управления деление организации на  центры   ответственности  должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям: 
 
 
 
 

♦      центры   ответственности  необходимо увязать с производственной и  организационной структурой предприятия; 

♦     во главе каждого  центра   ответственности  должно быть ответственное лицо —  менеджер; 

♦     в каждом  центре   ответственности  должен быть показатель для измерения  объема деятельности и база для распределения затрат; 

♦     необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра  ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать; 

♦     для каждого центра ответственности  необходимо установить формы внутренней отчетности; 

♦     менеджеры центра ответственности  должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый  период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

     Решающее  влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная структуры предприятия.

     Производственная  структура предприятия отражает виды производств, состав и структуру  цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

     Организационная структура предприятия официально выражается в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия. 
 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Вахрушина М.А. Управленческий учет. - Омега-Л, 2008 г.
2. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. – Экономистъ, 2007 г.
3. Керимов В.Э. Практикум по Управленческому учету. – Дашков и К, 2006 г.
4. Козлюк Н.В. Управленческий учет. – Феникс, 2007 г.
5. Информационная система «КонсультантПлюс»