Организация управленческого контроля

3. Основные  виды контроля. Особенности  и формы контроля в различных областях деятельности предприятия: людские, материальные, финансовые ресурсы.

 

       Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

       Предварительный контроль – осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

       Очевидно, что сделать высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

       Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию планирования.

       Бюджет является механизмом предварительного контроля и в  том смысле, что дает уверенность руководителям:  когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

       Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, то есть информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обратная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

       Заключительный  контроль – осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми, после того, как работа выполнена.

       И еще одна важная цель достигается благодаря заключительному контролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

       В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

       Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

       Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, то есть  для таких, которые поддаются количественному измерению.

       Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

       Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

       Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

       После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

       Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет, всю мотивацию.

       И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

       При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, так как цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

       Но  наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений,  а  вовсе  не  на то, чтобы достичь целей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Разновидности систем организации  контроля исполнения решений и документов, принципы рациональной организации системы  контроля.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.Заключение. 
 

       Появление консультативной  деятельности  является   закономерным результатом  развития экономики.  Объективная необходимость использования консультантов,  аналитиков  -   в   административном аппарате непpеpывно возрастает.  Наряду с прочими факторами эта необходимость связана с быстрыми  изменениями в окружающем нас мире.  Успешно применявшиеся  ранее процедуры планирования и управления становятся малоэффективными. Отсутствие рациональной,  целенаправленной политики приводит к экономическим потерям,  к   снижению   темпов   научно-технического пpогpесса.

       Существуют  две причины,  препятствующие использованию более совершенных методов и процедур принятия решений. Первая из них связана с традиционными  предрассудками   сотрудников   административного аппарата, привязанностью к привычным формам подготовки решений.  Вторая – с несовершенством стиля и методов работы консультантов,  с недостаточным учетом ими человеческих факторов.

       Любое сотрудничество  руководителей  и консультантов - двусторонний процесс.  Не стоит думать, что пpопагадистская кампания, либо просто указания вышестоящих руководителей могут стимулировать "внедрение" новых методов принятия  решений.  Дело гораздо сложнее:  необходима  совместная  и кропотливая работа сотрудников аппарата и консультантов.  Эта работа редко приводит к ошеломляющим эффектам.  Чудес не бывает,  нельзя сделать хорошего выбора при только  плохих  альтернативах.  Но структуризация процесса  принятия  решений и разумное использование экспертов могут привести к возрастанию способностей  руководителя уверенно решать все более сложные проблемы.

       В настоящее время перед специалистами по  методам принятия решений, перед  консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные процессы, протекающие в административном аппарате, горазда  сложнее тех,  для которых уже разработаны аналитические подходы. 

       Есть, например, случаи, когда интересы различных частей  организации или разных организаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте вырабатывается компромиссное  решение,  учитывающее многие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом руководителей. При  этом  возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива,  согласования  противоречивых интересов.

       Перечисленные проблемы исключительно сложны  с методологической точки зрения. На наш взгляд, в настоящее время нет практичных конструктивных методов принятия  групповых  решений или решений  в условиях  противодействия  при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения  многие относительно  более простые проблемы принятия индивидуальных решений.

       Сам путь  к  тем  или  иным  формальным постановкам долог и тернист. Он пролегает через многие преграды и препятствия, неизбежные в реальных ситуациях.  Жизнь требует от консультанта по проблемам принятия решений сочетания многих  качеств:  искусства анализа ситуаций,  глубоких  профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.

       Для многих консультантов-специалистов по  методам  принятия решений эта область работы привлекательна именно новым сочетанием психологических,  социологических, математических, экономических проблем. В предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед.  Тогда появится возможность строить намного более эффективные методы принятия решений.  Но  уже сейчас  необходимо   рассматривать процесс принятия  решений как процедур,  главными участниками которой являются руководитель и эксперты. Именно человеческие, а не  математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать критерии проверки практической  ценности  методов принятия решений.

       И, наконец,  безусловно,  приятной наградой является возможность реально улучшить процессы  принятия  решений,  наблюдать положительные изменения  в сложных административных механизмах, вызванные его работой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Характеристика конкретного  Вашего предприятия  /организации/.  

       Производственно хозяйственная деятельность каждого  предприятия, его права и обязанности  регулируется законом о предпринимательской  деятельности.

       Управление  предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.