Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета

  По  степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.

  Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности и величина их зависит от степени регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.

  Степень регулируемости затрат зависит от специфики  конкретного предприятия: применяемой  технологии; организационной структуры; корпоративной культуры и других факторов. Степень регулируемости затрат будет различаться в зависимости от следующих условий:

• длительности периода времени (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);
• полномочий лица, принимающего решение (затраты, которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директора предприятия).

  Современная система управления на предприятии  не считается эффективной, если она на первое место не ставит "человеческий фактор". Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и на поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

  Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценить достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, т.е. структура.

  Предложенная  нами классификация затрат в разрезе управленческих функций позволит повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявления резервов повышения результативности производственной и коммерческой деятельности. [5]  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Управление затратами по центрам ответственности

     Децентрализация управления требует более формализованного подхода к организационной структуре  предприятия, охватывающей все структурные  единицы сверху донизу и определяющей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с  точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности».

     В результате организационную структуру  современного предприятия можно  рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

     Таким образом, «центр ответственности –  структурное подразделение (или  группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных  операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и (или) доходы от данной деятельности, и, соответственно отвечающее за эти статьи расходов и (или) доходов».

     По  принципу возможности и целесообразности центры ответственности подразделяются на три вида:

     - центр затрат;

     - центр прибыли;

     центр инвестиций.

     Центр затрат – это любая единица деятельности организации, выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы. Предполагается, что в этой единице можно организовать нормирование, планирование, учет использованных ресурсов, оценку их использования и определить ответственного за расходы.

     Для организации контроля затрат по каждому  центру важное значение имеет учет фактических расходов по каждому  центру. Для этого на каждый центр  затрат, как правило, открывают отдельный аналитический счет по учету затрат на производство, каждому центру присваивают определенный номер (шифр затрат).

       Прямые расходы учитывают по  центрам затрат на основании  первичных документов, в которых  проставляют шифры затрат. Косвенные  расходы по центрам делят на два вида:

     - непосредственно относящиеся к  данному центру затрат;

     - распределяемые из других центров  затрат.

     Некоторые организации на затраты центра относят  только те накладные расходы, которые  возникают в данном центре. Ставка накладных расходов по таким центрам определяется делением суммы накладных расходов на объем продукции (работ, услуг) данного центра, который может быть выражен в единицах изделий, их стоимости, в человеко- и машиночасах, прямой заработной плате. Остальные накладные расходы в таких организациях распределяют по соответствующим ставкам, минуя центры затрат.

     В организациях, распределяющих накладные  расходы обоих видов, применяют  ставки распределения накладных  расходов по видам накладных расходов.

     Система учета по центрам ответственности может быть эффективным средством управления затратами и прибылью, если будут обеспечены:

     - обоснованный выбор перечня центров  ответственности;

     - обоснованные сметы затрат по  центрам, стимулирующие уменьшение  затрат;

     - правильный выбор контролируемых расходов;

     - обоснованный выбор ответственных  за расходы, доходы и прибыль;

     - взаимосвязь отчетности центров  ответственности различных уровней;

     - функционирование системы учета  по центрам ответственности параллельно  с системой финансового учета.

     Постановка  учета затрат по звеньям организационной  структуры управления является первым шагом в построении учетной системы  по центрам ответственности. Далее  разрабатывается механизм, позволяющий  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого сегмента и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Одним из главных элементов данного механизма является группировка затрат на контролируемые и неконтролируемые не только производственных, но и функциональных подразделений.

     Так, при линейно-функциональной организационной  структуре управления необходимо установить центры ответственности в зависимости  от характера и содержания функций, выполняемых службами, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Например, отдел главного механика несет ответственность не только за техническое состояние машин и оборудования, но и за оптимальное соотношение тех затрат, которые возникают в связи с необходимостью поддерживать оборудование в рабочем состоянии, и потерями от излишнего простоя оборудования в ремонте. Отдел главного технолога отвечает за материалоемкость продукции, эффективность затрат всех видов материальных ресурсов, идущих на технологические цели, за утилизацию и использование отходов (нормы расхода материалов).

     Цель  учета по центрам ответственности  совпадает с целями мотивациями  и состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому  центру ответственности, с тем чтобы  отклонения от задания этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Организация учета по центрам ответственности позволяет увязать величину понесенных затрат со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения, что дает возможность судить не только о целесообразности расходования средств, но и о качестве руководства работой подразделения и, следовательно, мотивацией. Основой организации учета по центрам ответственности является закрепление затрат и результатов за руководителями различных рангов и систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

     Для оценки деятельности каждого ответственного лица необходимо знать величину понесенных затрат только по контролируемым расходам. Например, начальник отдела снабжения ответственен за обеспечение цехов сырьем соответствующих параметров. Поэтому начальник цеха не будет отвечать за перерасход в подчиненном ему «месте возникновения затрат», если сырье не соответствует запланированному. Трудности возникают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется только частично; это характерно для большей части российских предприятий. Кроме того, на отечественных предприятиях существуют проблемы с внутренней отчетностью и документооборотом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1.3. Бюджетирвание

  Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов(смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

     Бюджет — это количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации.

  Сущность  бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении — это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

  По  механизму использования выделяются статический и гибкий бюджет.

  Статический бюджет - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

  Гибкий  бюджет-это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

Бюджет  затрат

  Бюджет  производственных затрат формируется на основе производственной программы, которая составляется в физических единицах измерения с учетом степени использования производственных мощностей либо с учетом запланированных продаж и обеспечения необходимого уровня запасов готовых изделий.

  Количество  продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовых изделий. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимается во внимание и цикличность спроса, возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции.