Организация и методика использования сметного планирования на предприятии

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Гибкий бюджет. 

Гибкий  бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные  затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие  от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура  зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед). 
 

Для составления  гибкого бюджета используют формулу  гибкого бюджета - уравнение, которым  корректно определяются бюджетные  затраты для любого уровня производственной деятельности:

Гибкий  бюджет = (з_Пер x K) + З_пост бюджет,

где з_Пер - переменные затраты на единицу продyкции.

з_Пер = З_Пер по видам затрат: объем производства по вариантам,

где З_Пер - совокyпные переменные затраты по элементам затрат;

K - количество произведенных  единиц продyкции;

З_пост бюджет - постоянные бюджетные затраты.

Гибкий бюджет можно  использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании он помогает выбрать  оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить фактические  результаты.

Составление отчета o выполнении бюджета, скорректированного на фактический выпуск, состоит в следyющем. Исходный статичный бюджет и фактические данные без корректировки на фактический выпуск представлены в таблице 2.

Таблица 2

Отчет o выполнении бюджета за год (д. e.)

По данному отчету фактические затраты превысили  плановые на 14300 д. e. или 7,2%. Превышение по затратам значительно.

Однако фактический  выпуск - 19100 шт. был больше, чем запланированный - 17500 шт.

Данные отчета не являются показательными для оценки выполнения бюджета затрат. B таблице 3 представлен дополнительно расчет ставок переменных затрат по элементам затрат.

Таблица 3

Подготовка гибкого (переменного) бюджета (д. e.)

Бюджетные затраты, скорректированные на фактический  вьшуск, представлены в следyющей таблице.

Таблица 4

Отчет o выполнении бюджета за год (д. e.)

Данный отчет показывает, что фактические затраты превысили  бюджетные в течение года на 540 д. e. - менее чем на 0,3 %. По данным гибкого  бюджета видно, что фактическое  исполнение бюджета практически  соответствует контрольным показателям.

Гибкий бюджет позволяет  более точно измеришь и проанализировать выполнение плана.

Часть 1. История с крокодилами

Киев, Украина, 10.00 утра, представление для детей  в Киевском цирке.

На арену цирка  выходит дрессировщик, а за ним  выползают три крокодила. По команде дрессировщика рептилии начинают бегать по кругу вокруг арены. Заслышав команду, одновременно разворачиваются через левое плечо и начинают бегать в обратном направлении. Слышен только синхронный стук лап в такт музыкальному аккомпанементу. Но вот музыка стихает. Над ареной стоит убыстряющаяся барабанная дробь, дрессировщик отдает команду, и крокодилы, быстро махая задними и передними лапами, дружно взлетают под купол цирка. Там они продолжают летать, синхронно махая лапами, выделывая пируэты и разворачиваясь. Онемевшая сначала публика разразилась бурей аплодисментов.

В одном из последних  рядов сидит маленький мальчик, пришедший с мамой на представление. Он бурно выражает свой восторг номером: «Мама! Ты только посмотри, какие классные крокодильчики! Как они мне нравятся!». Один из крокодилов поворачивает к ребенку свои грустные-прегрустные глаза и говорит: «Ты бы знал, как нас бьют, чтобы мы так летали».

И вот тут  сказка заканчивается, а начинается чистой воды менеджмент. Несколько  лет тому назад, преподавая на программе МБА, я услышал изложенную выше историю от одного из участников программы. История пришлась очень кстати, поскольку редко кто из менеджеров может похвастаться, что ситуация, описанная с крокодилами, не касается выполнения его функциональных обязанностей. Много раз эту же историю мы вспоминали в других группах, на корпоративных тренингах. Всегда одна и та же реакция: «Вот и нас так же бьют, чтобы мы так летали», — говорит большинство менеджеров.

Но дальше, когда  пробуешь установить, какие формальные показатели являются объектом пристального мониторинга руководства и за какие отклонения непосредственно «бьют», оказывается, что на большинстве фирм подход к контролю показателей носит чисто ситуативный характер.

Практика свидетельствует: значительная часть отечественных компаний пока не использует бюджет как инструмент контроля в процессе оперативного и стратегического менеджмента. Где же бюджет используется с целью контроля, там в подавляющем числе случаев анализируются отклонения исключительно на основе статического бюджета.

Пожалуй, только транснациональные корпорации, присутствующие в нашей стране, могут похвастаться наличием развитой системы бюджетирования и контроллинга.

Часть 2. Бить будут больно, но аккуратно

«Бить буду больно, но аккуратно». Наверное, именно эта фраза, ставшая известной благодаря фильму «Бриллиантовая рука», наилучшим образом описывает процесс развития бюджетного контроля на отечественных предприятиях. Со временем системы контроля достижения ключевых показателей совершенствуются, и их воздействие на деятельность предприятия становится все более эффективным, а в случае отдельных сегментов бизнеса или процессов — более избирательным (читай аккуратным). Тем не менее анализ практики показывает различные стадии развития процесса стратегического и оперативного управленческого контроля на отечественных предприятиях.

Попробуем охарактеризировать данные стадии в порядке от наименьшего  развития до наибольшего.

Стадия 0. На предприятии полностью отсутствует стратегия развития и план оперативного развития, как следствие — отсутствуют ключевые показатели для контроля как на стратегическом, так и на тактическом уровне. Это стадия, когда предприятие развивается в соответствии с неосознанной стратегией и базы для контроля нет.

Стадия 1А. На предприятии разработана стратегия развития, но план оперативного развития и бюджетирование текущей деятельности отсутствует. Процесс контроля реализации стратегии не организован, отсутствует система показателей для такого контроля.

Стадия 1В. Является альтернативой для стадии 1А, но часто встречается на отечественных предприятиях. При отсутствии стратегических ориентиров и показателей тем не менее разрабатывается система показателей оперативной деятельности. Составляются статические бюджеты операционной деятельности, особенно в части бюджетирования доходов. Констатируется факт степени выполнения заложенной в бюджете деловой активности, но управление отклонениями и контроль носит несистемный, эпизодический характер.

Стадия 2А. Компания разработала собственную стратегию и систему ключевых показателей ее реализации. Система показателей следования стратегии, возможно, реализована в виде системы сбалансированных показателей (balanced scorecard). Разрабатываются система контроля за достижением данных показателей и система управления отклонениями. Фактически внедряется контроль на стратегическом уровне. В то же время система бюджетирования не разрабатывалась или находится в состоянии минимума, необходимого для построения системы сбалансированных показателей.

Стадия 2В. Данная стадия — альтернатива для стадии 2А. При отсутствии стратегического контроля деловой активности предприятия внедрена система оперативного контроля на основе статических бюджетов. Контроль и управление отклонениями носит системный характер, но отклонения определяются на основе статического бюджета, отсутствует анализ причинно-следственной связи между отклонениями и факторами, вызвавшими их.

Стадия 3. Стадия эффективного функционирования процессов контроля отклонений на стратегическом и оперативном уровнях управления предприятием. На стратегическом уровне разработана стратегия и основные ключевые показатели ее достижения. Процесс контроля отклонений на стратегическом уровне носит систематический характер, реакция и управляющее воздействие на отклонения также имеют систематический характер. На оперативном уровне функционирует система гибкого бюджетирования. Производится систематический анализ отклонений от гибкого бюджета. Реакция на отклонения и оперативное воздействие носит систематический и последовательный характер.

Для того чтобы  проверить собственный уровень  развития процессов контроля, необходимо просто установить, какой стадии соответствует  фактическое состояние дел на вашем предприятии. Отметим, что  только немногие компании могут констатировать факт нахождения на последней стадии. Ведь для этого необходимо внедрить эффективно функционирующую модель стратегического и оперативного управленческого учета и контроля. Такая модель, как правило, предусматривает не только построение системы сбалансированных показателей или гибкого бюджетирования, но и анализ отклонений при помощи отображения последних в системе управленческих учетных регистров. Немаловажным фактором является знание и умение менеджмента пользоваться данной информацией, извлекать из нее выгоду, используя в качестве системы поддержки решений в процессе управления отклонениями.