Диагностика банкротства предприятия и механизм финансового оздоровления предприятия

     Z = 1,2 К_об + 1,4 К_нп + 3,3 К_р + 0,6 К_п+ 1,0 К_ом

     Где ,                                                                                                                                   К_об - доля оборотных средств в активах, т. е. отношение текущих активов к общей сумме активов;                                                                                                                                               К_нп -рентабельность активов, исчисленная исходя из нераспределенной прибыли, т. е. отношение нераспределенной прибыли к общей сумме активов;                                                                                                                                               К_р - рентабельность активов, исчисленная по балансовой стоимости (т. е. отношение прибыли до уплаты % к сумме активов;                                                                                                     К_п - коэффициент покрытия по рыночной стоимости собственного капитала, т.е. отношение рыночной стоимости акционерного капитала к краткосрочным обязательствам.                                                                                Данный показатель не может быть рассчитан для большинства предприятий, так как в России отсутствует информация о рыночной стоимости эмитентов. По мнению многих ученых следует провести замену рыночной стоимости акций на сумму уставного и добавочного капитала, т. к. , увеличение стоимости активов предприятия приводит либо к увеличению его уставного капитала (увеличение номинала или дополнительный выпуск акций) либо к росту добавочного капитала (повышение курсовой стоимости акций в силу роста их надежности);                                                                                                                                  К_ом - отдача всех активов, т. е. отношение выручки от реализации к общей сумме активов. Уровень угрозы банкротства предприятия для акционерных обществ открытого типа

     Для акционерных обществ закрытого  типа и предприятий, акции которых  не котируются на рынке, рекомендуется  следующая модельАльтмана:

                                       Z = 0,7 К_об + 0,8 К_нп + 3,1 К_р + 0,4 К_п+ 1,0 К_ом,

     где К_п коэффициент покрытия по балансовой стоимости, т. е. отношение балансовой стоимости акционерного капитала (суммарная балансовая стоимость акций предприятия) к краткосрочным обязательствам.                                                                                                  Константа сравнения - 1,23                                                                                                                           Если Z< 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства.                                                                 Если Z> 1,23, то это свидетельствует о малой его вероятности.                                                       Точность прогноза в этой модели на горизонте одного года составляет 95%, на два года - до 83%, что говорит о достоинстве данной модели. Однако существуют мнения, согласно которым в условиях переходной экономики использовать модель Альтмана нецелесообразно. Аргументами сторонников этих мнений служат:                                                                                                                 - несопоставимость факторов, генерирующих угрозу банкротства;                                                          - различия в учете отдельных показателей;                                                                                                         - влияние инфляции на их формирование;                                                                                                                  - несоответствие балансовой и рыночной стоимости отдель-ных активов и другие объективные причины. 
 

3. Планирование финансового оздоровления предприятия

     Возможные направления и варианты в области  финансового оздоровления предприятия  в систематизированном виде могут  быть следующими:

     1. Изменения в организационной  стратегии.

     Варианты  преобразований стратегии бизнеса:                                                                              Стратегии роста.                                                                                                                                                1) Интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли) - вертикальная интеграция: прямая (приобретение фирм-продавцов); обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).                                                                                                         2) Концентрированный рост (изменение  продукта или рынка в рамках традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках); развитие рынка (новые рынки для старого продукта); развитие продукта (новый продукт  на традиционном рынке).                                                                                                                                                         3) Диверсифицированный рост (изменение  продукта, рынка, отрасли): центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем); горизонтальная диверсификация (новая  непрофильная продукция для традиционных рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для  новых рынков).

     Стратегии сокращения бизнеса: выделение (передача части акций вновь образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной  новой); реструктуризация «вниз» (выделение  независимого дочернего предприятия  из действующей компании); горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских  компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности); продажа части акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений); ликвидация (полная / частичная).                                                                                                          Преобразования в рамках процедуры внешнего управления (Закон РФ «О банкротстве»): перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; продажа части имущества; продажа предприятия (бизнеса).                                                                                                              Российским законодательством предусмотрены следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. В ходе процедуры наблюдения временным управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового состояния предприятия, анализ имеющихся резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления.                                                                 В подобных условиях диапазон возможных решений заметно сужен, действия по разработке и реализации плана внешнего управления ограничиваются временем (по закону «О несостоятельности (банкротстве)» максимум 18 месяцев) и средствами. Чаще всего это оборонительная стратегия, основанная на сокращении издержек, выделении, ликвидации нерентабельных подразделений и активов.

     2. Изменения в организационной  и правовой формы.

     Уточнение организационно-правового статуса  в соответствии с ГК РФ: хозяйственные  товарищества; общества: общество с  ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые - ОАО и закрытые - ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.

     Выбор формы реализации стратегии.                                                                                                   Расширение сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и  представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в  инвестиционных проектах, венчурные  инвестиции, лицензирование, маркетинговые  соглашения, технологическое участие, франчайзинг.                                                                                                                                                    Сокращения сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества  в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет  обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.                                                                                                                                Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.                 Реорганизация юридического лица (ст. 57-60 ГК РФ) может осуществляться в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.                                                                          Возможности по изменению структуры собственности и активов: приватизация, создание совместных предприятий, создание филиалов и представительств, предоставление в аренду части имущества, лизинг, франчайзинг.

     Структура и системы управления.                                                                                                                 Сферы изменений и возможные  организационные мероприятия.                                                           Жесткие факторы организации - инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные  структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей  привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура. Дивизиональная структура подразделяется на продуктовую структуру, структуру с ориентацией на клиента, региональную структуру, структуру на базе бизнес-единиц, смешанную структуру. Адаптивные структуры подразделяются на проектную структуру, матричную структуру, программно-целевую структуру, структуру на групповом подходе. Структура на групповом подходе состоит из командной структуры, групповой структуры, бригадной структуры, сетевой структуры.

     Разработка  общей органиграммы это выстраивание одно- или многолинейной структуры, изменение количества иерархических  уровней, изменение соотношения  централизации / децентрализации принятия решений, изменение численности персонала. Определение координационных средств - это изменения в системе планирования (стратегического, оперативного), изменения в системе организации и контроля финансов, применение структурных интеграционных элементов, изменения в системе стимулирования труда и служебного продвижения, преобразование коммуникационной и информационной технологий. Интегрированные организационные концепции включают в себя концепцию центров прибыли, управление координацией, оптимизацию (реинжиниринг процессов). Оптимизация состоит из горизонтального сжатия процессов (несколько операций объединяются в одну), вертикального сжатия процессов (исполнители принимают самостоятельные решения), распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и согласований.                                                                                        Мягкие факторы организации - инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

     Процесс планирования предполагает анализ существующего  положения предприятия, определение  общего направления и стратегии  развития, анализ эффективности, перспективности  и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.                                                                                                                     В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия. Например, Ф. Котлер выделяет следующие направления возможного роста: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); интеграционный рост (регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция, горизонтальная интеграция); диверсификационный рост (концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация).                                                                                                                 В наиболее общем виде направления реструктуризации можно представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов) условиями выбора организационной стратегии являются следующие: дистрибьюторы компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросами компании; возможности дистрибьюторов ограничены с точки зрения создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе; компания конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции, компания имеет капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибуции своей собственной продукции; стабильность производства особенно ценна, это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции; действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли, в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.