Бюджетирование в системе управленческого учета

     И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, он формируется на основе БДР и БДДС.

       Предварительно бюджеты обсуждаются на совещании Генерального директора с руководителями всех направлений и после снятия спорных вопросов должны быть утверждены Генеральным директором. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем.

     Плановые  бюджеты по каждому направлению  деятельности Торгового Дома «АГРО-ТРАСТ» рассматриваются и утверждаются на очередном Бюджетном Комитете. Бюджетный Комитет проводится 25-го числа месяца, предшествующего плановому.

    Бюджетный комитет — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

     Следующим этапом бюджетирования является сбор фактических данных и сопоставление их с плановыми показателями. Для этого в Финансово-экономический отдел Корпорации предоставляется следующая информация:

• Производственные    отчеты   о   выпуске   продукции,    расходовании   сырья   и вспомогательных материалов;
• Данные о заработной плате, начисленной за месяц предшествующий плановому;
• Расшифровка фактического расхода ГСМ, где находят свое отражение фактический пробег, расход ГСМ каждой единицы транспорта. Данная расшифровка должна быть подготовлена в разрезе каждого из направлений деятельности Торгового Дома.

     Бухгалтерский учет ведется с применением интегрированного программного продукта 1С, поэтому за доставку бухгалтерских баз за отчетный период в офис Корпорации и организацию своевременного доступа к базам специалистов Финансово-экономического отдела отвечает начальник ОАСУ.

     Фактические бюджеты должны предоставляются Генеральному Директору Торгового Дома для ознакомления и предварительного рассмотрения.

     Генеральный директор совместно с руководителями всех направлений деятельности Торгового Дома рассматривают результаты деятельности каждого из подразделений Торгового Дома за истекший период. В результате рассмотрения фактических бюджетов на предварительном совещании Генеральный Директор Торгового Дома может выступить с предложениями по корректировке фактических бюджетов в соответствии с информацией, которая не нашла своего отражения в регистрах бухгалтерского учета.

     Фактические бюджеты каждого направления  Торгового Дома «Агро-Траст» рассматриваются и утверждаются на очередном Бюджетном Комитете. Бюджетный Комитет проводится 15-го числа месяца, следующего за отчетным.

     Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. Все бюджеты составляются на 1 месяц. 

     Составляются  бюджеты снизу вверх, т.е. бюджеты начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне, при этом плановые показатели поднимаются только вверх к руководству, не спускаюсь до уровня рабочих, которые непосредственно участвуют в выполнении данных плановых показателей. 

1.4.Рекоммендации  по совершенствованию системы бюджетирования Торгового Дома «Агро-Траст».

     В предыдущей главе были выделены следующие недостатки в организации системы бюджетирования:

• Плановые показатели не доводятся до рабочих предприятия, непосредственно, участвующих в выполнении планов
• Бюджеты составляются только на 1 месяц, отсутствует долгосрочное планирование по торговым направлениям деятельности.

     Первый  недостаток: В Торговом Доме «Агро-Траст» формирование бюджетов идет снизу вверх, от менеджеров к руководителям направлений, при этом планирование никак не затрагивает рабочих непосредственно участвующих в выполнении плановых показателей, но вполне вероятно, что рабочим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их руководство, при том что они не видели плановых показателей. В данной ситуации руководством может помочь введение определенных нормативов по продажам, показывая подчиненным, что от них ожидается, одновременно с этим внедряя систему мотивации персонал.

     Второй  недостаток: Отсутствие долгосрочного  планирования. Бюджетирование должно охватывать годовое и оперативное планирование. Но цели для бюджетов задаются при стратегическом планировании. Если фирма хочет составить реальные бюджеты, то она должна ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не на то, как ей прожить следующий месяц. Бюджеты должны стать для фирмы инструментом достижения целей и управления.

     Основная  сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения может вызывать искушение утверждать о  невозможности планирования. Однако здесь все как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то и не существует потребности в планировании. Планирование в данном случае - простой перенос фактических данных в будущие периоды. Именно неопределенность диктует необходимость, сложность, но также важность планирования.

     В российских условиях весьма полезен  скользящий вариант планирования, когда  бюджет, составленный на год или  квартал, ежемесячно корректируется. Необходимо внедрить систему жестких годовых бюджетов, которые принимаются перед началом планового года и в течение него уже больше не меняются. Это обусловлено необходимостью обеспечить достижение привязанных к конкретным срокам целей корпоративной стратегии. В результате ориентиром для менеджеров служит разбитый на кварталы и месяцы оперативный план.

     Однако  для оперативного планирования продаж и закупок целесообразно использовать оперативный годовой план, который  может корректироваться в течение года с учетом изменений различных влияющих факторов. Такой подход дает лучшие результаты и в случае применения при расчете квартальных бонусов менеджеров, позволяет проводить более точный план-фактный анализ, избежать необоснованно завышенных закупок и, как следствие, затоваривания складов. Менеджеры заинтересованы в том, чтобы более объективно подходить к вопросу размещения заказов на товары и заказывать то, что необходимо для рынка, а не для выполнения плана.

     В качестве компромиссного варианта можно выработать комбинированную схему. Для повышения точности и объективности составляемых планов внедрить систему скользящего оперативного планирования. То есть по истечении определенной части планового периода корректируются планы на оставшуюся часть этого периода и продолжаются планы на период, равный истекшей части планового. Этот метод реализуется в рамках годового плана при помощи разработки скользящих квартальных планов. В пределах квартала планирование ведется помесячно.

       Итак, для устранения недостатка информированности рабочих можно вводя нормативы на которые они могли бы ориентироваться.

     Другим  существенным недостатком является составление бюджета лишь на месяц  вперед, необходимо создавать бюджет на год для получения определенных контрольных показателей деятельности организации и реализации бюджетирования в качестве инструмента долгосрочного планирования. Для торговых предприятий оптимальным для использования будет скользящий вариант планирования, когда бюджет, составленный на год или квартал, ежемесячно корректируется. 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению  прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия  необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

         Бюджетирование должно осуществляться  по жесткой схеме, использовать  расчеты многих количественных показателей.

       Планирование  и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный  характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность  учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

       В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать  любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность, чтобы обеспечить получение максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.