Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

    Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

    Гибкий  бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

    Гибкий  бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

    Отклонение  фактической прибыли от бюджетной  прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:

    Прот = (Кф - Кс) * Зумд,

   где Кф, Кс – количество реализованной продукции по гибкому и

                          статическому бюджету,

         Зумд    – запланированная величина удельного маржинального дохода.

    Если  организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего. 
 

    1.3. Роль бюджета в управлении  организацией 

    Бюджет  позволяет руководству организации  осуществлять следующие основные функции.

    1. Планирование будущих хозяйственных  операций, при котором руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.

    2. Координация. Качественно составленный  бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.

    3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

    4. Мотивация составления бюджета  является мощным средством Симулирования  руководителей всех подразделений  предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.

    5. Управление – в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

    6. Контроль осуществляется для  оценки качества бюджета. Он  основан на определении размера отклонений фактических достигнутых результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:

• своевременность – поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;
• точность – информация должна быть достаточно точной, неточная информация приведет к принятию нерациональных решений;
• соответствие информации уровню компетенции пользователя;
• информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;
• адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.

    7. Оценка – бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета. 
 

    1.4. Основные этапы составления бюджета  предприятия. 

    В ходе составления бюджета предприятие  должно пройти следующие этапы.

    1. Цель составления бюджета деятельности  предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.

    2. Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цели. Примером фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.

    3. Подготовка программы бюджета.  Например, программа сбыта должна  содержать объем и ассортимент  сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.

    4. Первоначальная подготовка бюджета  в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

    Бюджет  должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.

    Для структурных подразделений каждого  уровня целесообразно формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

• фонда оплаты труда – отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.);
• материальных затрат – предусматривается потребность в средствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;
• потребления энергии – включаются затраты на электро- и тепловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологического процесса. На его основе рассчитывается потребность в средствах на платежи по определенному виду энергии;
• амортизации – включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;
• прочих расходов – отражаются прочие расходы (командировочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

    На  основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.

    Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:

• бюджет погашения кредитов и займов – отражаются операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;
• налоговый бюджет – отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.)

    5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руководством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

    6. Характеристика и анализ сводного  бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, комплексный бюджет.

    Составляющими сводного бюджета являются:

• исходные прогнозируемые данные;
• производственная программа;
• баланс прибылей и убытков;
• баланс организации;
• отчет о движении денежных средств.

    Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.

    Доходная  часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и  плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.

    Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

    Если  доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:

• заработная плата работников в расчете на производственную программу;
• платежи во внебюджетные фонды;
• затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;
• оплата потребляемых энергоресурсов;
• выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

    7. Окончательное принятие бюджета.  Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибыли и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

    После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности. 
 

    1.5. Управление процессом бюджетирования  предприятия. 

    Система  управления  бюджетированием  представляет комплексную систему, основными  элементами которой являются следующие  центры ответственности:

• по доходам, основными функциями которого являются принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры контракты и т.п.);
• по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);
• по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);
• по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

    Система управления включает несколько уровней управления.

    Управление  бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.