Бизнес-планирование ООО «Магнат»

Прибыль до налогообложения в 2013 г. по отношению к 2011 году  выросла на 42182 тыс. руб, так как в 2011 году предприятием получен убыток в сумме 367 тыс.руб. После формирования прибыли до налогообложения предприятие уплачивает   налоги в бюджет государства, а  оставшаяся, часть  прибыли остается в распоряжении предприятия.

На размер прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, влияют все налоги, уплачиваемые предприятием, независимо от налогооблагаемой базы. Но часть налоговых платежей, таких, как взносы, отчисления в  пенсионный фонд, фонд медицинского страхования, платежи в соцстрах, налог на имущество оказывают посредственное влияние на чистую прибыль – через себестоимость продукции и балансовую прибыль.

Чистая прибыль в 2013 г. увеличилась  на 21765 тыс.руб. по сравнению с 2012 годом, ее прирост составил  7766%.

Итак, сумма чистой прибыли в 2013 г увеличилась в основном за счет увеличения прибыли от продаж продукции (услуг), уменьшения прочих расходов и за счет оплаты покупателями продукции, выполненных работ и услуг прошлого года (согласно учетной политике «по оплате»).  В 2013 г. как и в 2012 г. двумя основными факторами оказавшими влияние на прибыль, являются увеличение объема продаж – выручки от реализации продукции (услуг) и уменьшение прочих расходов.

Поэтому, изыскивая пути увеличения чистой прибыли, данное предприятие в первую очередь должно обращать внимание  на то, что существуют не только внутренние факторы но и внешние факторы, влияющие на формирование балансовой прибыли.

 

2.2. Бизнес-план предприятия

 

Согласно рекомендациям ЮНИДО бизнес-план имеет следующую структуру.

1. Цели проекта, его ориентация  и экономическое окружение, юридическое  обеспечение (налоги, государственная  поддержка и т.п.).

2. Маркетинговая информация (возможности сбыта, конкурентная среда, перспективная программа продаж и номенклатура продукции, ценовая политика).

3. Материальные затраты (потребности, цены и условия поставки сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей).

4. Место размещения с учетом  технологических, климатических, социальных и иных факторов.

5. Проектно-конструкторская часть (выбор технологии, спецификация оборудования и условия его поставки, объемы строительства и т.п.).

6. Организация предприятия и  накладные расходы (управление, сбыт и распределение продукции, условия аренды, графики амортизации оборудования).

7. Кадры (потребность, обеспеченность, режим работы, условия оплаты, необходимость обучения).

8. График осуществления проекта (сроки строительства, монтажа и пусконаладочных работ, период функционирования).

9. Оценка эффективности инвестиционного  проекта.

Опишем проект согласно этой методике.

1. Цели проекта - повышение конкурентоспособности организации, увеличение объема продаж, улучшение финансового состояния.

2. Маркетинговая информация. Российский рынок ГСМ находится на этапе развития и отличается высокой степенью привлекательности. Общая емкость российского рынка ГСМ в 2013 году составила приблизительно 2100 тыс. тонн. В результате рост в прошлом году в натуральном выражении составил 110,5%.

Крупнейшими производителями автомобильных масел в России являются: «Лукойл», «Роснефть», «Газпром-нефть», имеющие в своем составе соответствующие структурные подразделения. Последние три года эксперты отмечают устойчивый рост экспортных поставок ГСМ из России. Так в 2013 году экспорт вырос почти в 2 раза по сравнению с 2012 годом.

За последние три года в силу привлекательности российского рынка ГСМ, а также увеличения на рынке количества автомобилей иностранных марок, наблюдается устойчивая тенденция к увеличению импорта смазочных материалов в Россию, и уменьшению доли отечественных производителей на рынке.

В секторе импортных масел традиционно лидирует концерн ExxonMobil (Финляндия-США). Среди других брендов на российском рынке пользуются спросом ГСМ следующих марок: Castrol и Mannol (Германия), Shell (Голландия), SK-Corporation (Корея), BP (Великобритания).

Анализ рынка автозапровочных компаний свидетельствует о том, что заметную долю розничного рынка ГСМ в Сибири занимают «Газпром нефть» и «Роснефть».

На ГСМ происходит рост цен, сдерживают рост цен вертикально интегрированные нефтяные компании.

В Алтайском крае участники рынка отмечают жесткий диктат цен со стороны сразу двух федеральных компаний — «Роснефти», которой принадлежат АЗС, расположенные в лучших местах на всем пространстве края, и «Газпром нефти», в распоряжении которой находятся порядка 16 АЗС (Барнаул, Павловск, Заринск).

На оптовом сегменте наблюдается тенденция усиления влияния вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК). Это ОАО НК "Роснефть - Алтайнефтепродукт" и ОАО "Газпромнефть-Алтай". На долю крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний в крае приходится 80% полезного объема хранения нефтепродуктов. Соответственно, на эти же хозяйствующие субъекты приходится и основной объем оптовой реализации ГСМ. Вышеназванные участники ВИНК при определенных условиях могут оказывать влияние на общие условия обращения товара на оптовом рынке ГСМ Алтайского края. Сдерживающими факторами развития данного сегмента рынка являются большие финансовые затраты на приобретение земельных участков и собственно строительства новых АЗС и присутствие на розничном рынке края вертикально-интегрированных нефтяных компаний, подчеркивают в Алтайском УФАС.

Маржа в работе АЗС неуклонно сокращается. Владельцы АЗС оценивают падение рентабельности бизнеса к 2014 году в 30-40%.

АЗС — капиталоемкий бизнес. Через заправку продается более 10 тонн в сутки, а нужно иметь десятидневный запас топлива. Это требует минимум 2 млн руб. для нормальной эксплуатации одной АЗС.

В связи с непростыми экономическими условиями и серьезной конкурентной борьбой ООО «Магнат» нуждается в проведении изменений.

3. Материальные затраты

Финансовый план развития ООО «Магнат» складывается из единовременных и текущих затрат.

Смета единовременных затрат представлена в таблице 2.

Таблица 2

Смета единовременных затрат реконструкции проекта

Затраты	кол-во, шт.	цена, тыс. руб.	сумма, тыс. руб.
1. Разработка дорожного и технологического  проектов
АЗС1	1	140	140
АЗС2	1	150	150
АЗС3	1	155	155
АЗС4	1	157	157
2. Строительство и монтаж ёмкостей, топливопровода	4	300	1200
3. Дорожно-строительные работы въезд-выезд
АЗС1	1	300	300
АЗС2	1	320	320
АЗС3	1	410	410
АЗС4	1	290	290
4. Приобретение оборудования	4	250	1000
5. Согласование, внесение изменений в тех. паспорт	1	120	120
Итого			4242

 

4. Место размещения с учетом технологических, климатических, социальных и иных факторов. Остается прежним.

5. Проектно-конструкторская часть

ООО «Магнат» нуждается в серьезных мерах по реконструкции, которая позволит повысить конкурентоспособность организации, увеличить объем продаж и, следовательно, улучшить финансовое состояние.

Учитывая, что основную долю в реализации топлива занимают продажи ГСМ длинномерным грузовикам с прицепами и междугородним (туристическим) автобусам, необходимо сделать обслуживание на АЗС компании более удобным и быстрым. Для этого необходимо:

1. Построить более удобные полосы заезда и выезда, расширить асфальтированную территорию для въезда и маневрирования грузового транспорта, а главное обеспечить быстрый выезд на разгонную полосу федеральной трассы.
2. Добавить топливораздаточную колонку на 2 «пистолета», чтобы одновременно дать возможность потребителю заправляться зимним и летним дизельным топливом и вынести ее на несколько метров от бензиновых топливо-раздаточных колонок, тем самым разгрузив движение по АЗС между легковым и грузовым потоками клиентов.

Для внедрения данных мероприятий необходимо:

- разработать дорожный и технологические  проекты,

- осуществить дорожно-строительные работы въезд-выезд,

- приобрести дополнительное оборудование,

- выполнить строительство и  монтаж ёмкостей, топливопровода,  монтаж топливо-раздаточных колонок,

- провести согласования и внести  изменения в технический паспорт.

6. Организация предприятия и накладные расходы. Остается без изменений

7. Кадры. Остается без изменений

8. График осуществления проекта (сроки строительства, монтажа и пусконаладочных работ, период функционирования).

Операционный план развития ООО «Магнат» по реконструкции представлен в таблице 3.

Таблица 3

Операционный план развития ООО «Магнат» по реконструкции

№ п/п	Наименование мероприятия	Срок выполнения	Ответственный за выполнение
А	1	2	3
1	Обсуждение проекта реконструкции	Ноябрь	Авторы проекта
2	Утверждение проекта и сметы расходов по нему	Декабрь	Директор гл. бухгалтер
3	Разработка дорожного и технологического проекта	Январь	проектная организация
4	Согласование с административными органами	февраль	административный директор
5	Проведение финансовых расчетов по проекту	Февраль	Экономист
6	Осуществление дорожно-строительные работы въезд-выезд	Март	рабочие
7	Приобретение дополнительного оборудования	Март	административный директор
8	Строительство и монтаж ёмкостей, топливопровода + монтаж ТРК	Апрель	рабочие
9	Проведение согласований, внесение изменений в технический паспорт	Май	административный директор, директор
Срок реализации проекта – 1 год

 

Для осуществления данного проекта предполагается провести реконструкцию 4 АЗС, поэтому в финансовом плане идет речь именно о таком количестве станций.

Определим источники финансирования проекта (таблица 4).

Таблица 4

Источники финансирования, тыс.руб.

Источники	Сумма, тыс.руб.	Направления
А	1	2
Собственные источники (прибыль организации)	3942	оборудование разработка дорожного и технологического проектов строительство и монтаж ёмкостей, топливопровода + монтаж ТРК дорожно-строительные работы въезд-выезд
ИТОГО
2. Государственная поддержка по  программе поддержке бизнеса	300	- согласование, внесение изменений  в техпаспорт - разработка дорожного и технологического  проектов
ИТОГО
ИТОГО источников	4242

 

Годовая прибыль за 2014 год составит 91104 руб.

 

2.3. Мероприятия по совершенствованию бизнес-планирования предприятия

 

Информация о проекте поступает в подсистему «Выбор методов и инструментов управления риском». Для получения информационной карты рисков экспертам предлагается постадийный перечень рисков, характерных для ИСП (классификация рисков по фазам и участникам ИСП, разработанная в первой главе исследования). Экспертами в данном случае выступали главный инженер (1), руководитель планово-экономического отдела (2) и главный бухгалтер (3).

Каждый эксперт из классификации рисков по фазам проекта, характерных для определенного участника проекта, оценивает вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок: 0 - несущественный риск; 25 – рисковая ситуация, вероятнее всего, не наступит; 50 – о возможности рисковой ситуации нельзя сказать ничего определенного; 75 – рисковая ситуация, вероятнее всего, наступит; 100- рисковая ситуация наступит наверняка. Информационно-аналитическая система проверяет оценки экспертов на их противоречивость: максимально допустимая разница между оценками двух экспертов не должна превышать 50; в противном случае выдается соответствующее сообщение на экран для того чтобы эксперт, чей показатель значительно отличается от показателей других экспертов, пересмотрел свою оценку.