Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Октября 2010 в 14:43, Не определен
Курсовая работа
Выводы, сделанные на основе этой процедуры, должны стать источником для неудовлетворенности руководства предприятия состоянием издержек. Базовой философией деятельности предприятия должно стать стремление постоянно снижать свои издержки, не ухудшая при этом качества продукции. Данная философия присуща японскому менеджменту, что во многом предопределило успех японского предпринимательства.
В то же время необходимо организовать деятельность по контролю и снижению издержек. Известны три основных подхода к снижению издержек:
1) анализ структуры затрат и снижение критических видов издержек;
2) анализ сравнительных показателей;
3) анализ проводников затрат.
Рассмотрим каждый из трех подходов отдельно.
Сущность первого подхода базируется на известном принципе Парето, который в интерпретации издержек формулируется следующим образом: 20% видов из общей номенклатура издержек предприятия порождает 80% суммарной величины валовых издержек.
Руководствуясь этим принципом, предприятие выбирает те издержки, которые являются наиболее весомыми в общей массе и издержек и пытается сокращать именно эти издержки, достигая тем самым наибольшего эффекта в снижение себестоимости.
Второй подход, основанный на анализе сравнительных показателей, является в последнее время очень модным, и не только в области управления издержками. Общее название подхода произносится как «анализ ориентиров». В соответствии с этим подходом предприятие выбирает некоторый ориентир для достижения определенного уровня издержек, который выбирается из совокупности показателей других предприятий, имеющих более высокие экономические показатели. Логика этого пути очевидна: если кто-то смог достичь такого уровня издержек, то почему данное предприятие не сможет сделать этого. Иногда в качестве ориентира предприятие выбирает свой собственный уровень издержек, который имел место несколько лет назад.
Следует признать, что, обладая очевидной рациональностью, первые два пути не обладают достаточной конструктивностью. В этом смысле третий подход выгодно отличается от первых двух.
Сущность этого подхода состоит в анализе проводников (или носителей) затрат, т. е. процессов, которые порождают соответствующие издержки. При использовании этого подхода наибольший эффект достигается, когда объект анализа издержек максимально детализирован. При анализе путей снижения издержек с помощью проводников затрат наиболее рационально локализировать отдельный законченный блок анализа в рамках центра затрат, т. е. отдельного подразделения предприятия, производящего товарную продукцию или являющегося вспомогательным. Последовательность выполнения анализа может быть представлена в виде следующей типовой процедуры.
Шаг 1. В рамках выбранного центра затрат составляют список основных проводников издержек. Перечень проводников издержек составляется цеховыми экономистами совместно с технологами. К числу типичных проводников затрат можно отнести объемы партий сырья, пути следования сырья по технологическому маршруту, место и продолжительность хранения сырья в цехе, расположение технологического оборудования, производительность и технические характеристики оборудования и т. д. Общий список может достигать величины от нескольких десятков до нескольких сотен пунктов.
Шаг 2. Следующим шагом является составление таблицы влияния выбранных проводников затрат на конкретный вид издержек согласно номенклатуре затрат производственного цеха или любого другого подразделения предприятия.
Шаг 3. На третьем шаге происходит заполнение этой таблицы, т. е. простое отмечание тех клеточек, которые имеют взаимное пересечение типа «этот проводник затрат влияет на этот вид издержек».
Шаг 4. На четвертом шаге из всего множества видов издержек выбираются те, которые имеют наибольшую структурную составляющую в общей величине себестоимости. Здесь уместно вспомнить первый подход к управлению издержками, который был описан выше. С помощью этого анализа одновременно выявляются наиболее значимые проводники издержек (в таблице проведено затемнение критических видов издержек). Следует заметить, что этот шаг является весьма уместным, учитывая большой изначальный объем проводников затрат.
Шаг 5. Последний шаг является наиболее ответственным, так как на этом шаге выбираются наиболее эффективные пути воздействия на проводники затрат с целью снижения соответствующего вида издержек. Этот шаг — в большей степени искусство, чем наука, поскольку эффективность его реализации зависит от опыта и таланта менеджера или инженера.
Следует особо подчеркнуть, что данная схема описывает только прямой ход описываемого подхода. Метод проводников затрат предусматривает обратную связь, когда оценивается эффективность усилий предприятия, направленных на снижение издержек. Процесс управления издержками является замкнутым, т. е. никогда не останавливается. Эта особенность хорошо сочетается с одним из принципов финансового учета, который предполагает, что предприятие будет функционировать неопределенно долго. Следует рекомендовать аналогичный принцип контроля издержек: процесс уменьшения издержек должен длиться неопределенно долго — ровно столько, сколько будет существовать предприятие.
Концепция стратегического управления издержками появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве:
1)
либо поддерживая низкие
2) либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурирующую продукцию (стратегия дифференциации продукции).
Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками различаются в зависимости от стратегического позиционирования. [22]
3.2. Направление оптимального управления расходами
В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.
Основная
задача системы мониторинга
Мониторинг играет существенную роль в процессе достижения стратегических целей рассматриваемого предприятия, что может быть представлено в виде следующей последовательности действий:
1)
определение стратегических
2) разработка тактических целей;
3) выбор показателей контроля эффективности деятельности предприятия;
4)
определение нормативных и
5) оценка и сравнение фактических значений показателей с нормативными и допустимыми уровнями;
6) принятие управленческих решений и корректирующие воздействия;
7) контроль эффективности корректирующих воздействий.
Стратегические
цели в различных вариантах
1) проникновение на рынок продукции;
2) захват рынка;
3) увеличение рентабельности продаж;
4) рост объемов продаж;
5) увеличение рыночной стоимости предприятия.
Тактические
цели определяют более конкретные задачи
повышения эффективности
1)
снижение себестоимости
2) увеличение загрузки оборудования;
3) уменьшение количества работающих (контроль расходов на зарплату);
4) снижение налоговых платежей (контроль налогооблагаемой базы);
5) управление переменными и постоянными издержками (контроль изменения прибыли за счет объема продаж);
6) оптимизацию состава оборудования (контроль затрат на содержание и ремонт оборудования);
7) обоснование рациональной организационной структуры предприятия (контроль затрат на содержание вспомогательных подразделений);
8) обоснование
цен на продукцию (контроль объемов продаж
и уровня рентабельности). [22]
Заключение
В данной курсовой работе был проведен анализ и оценка уровня и динамики показателей себестоимости товаров, работ, услуг, коммерческих расходов, аренды и т. д.
Главной целью деятельности любого предприятия – а максимизация прибыли. Реальная возможность осуществления этой цели во всех случаях ограничены расходами и спросом на реализацию продукции.
Оптимизация расходов всегда являлось важнейшим вопросом в экономике.
Решению этой задачи способствует хорошо налаженный учет расходов, их контроль и анализ.
Расходы
организаций потребительской
Анализ расходов, исследуемый в Краснозерском РайПо за период с 2007 по 2008гг., показал следующее: себестоимость товаров, работ, услуг на протяжении всего исследуемого периода возросла по сравнению с 2007г. на 47055 тыс.руб., возросли и коммерческие расходы на 8168 тыс.руб. Также увеличились расходы на оплату труда – 447 тыс.руб.
Рассматривая структуру и динамику расходов в течение года также, произошли увеличения таких показателей как расходы на топливо, электроэнергию, водоснабжение, расходы на аренду, содержание зданий, сооружений, амортизация имущества, обслуживание помещений.
Таким
образом, снижение расходов на продажу
в Краснозерском РайПо в
Выявление
резервов снижения расходов является
важнейшим условием повышения эффективности
торговли, удовлетворения спроса населения
на товары народного потребления при наименьших
расходах.
Библиографический список