Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии

     Особой  заботой производителей продукции  является сфера материально-технического обеспечения процесса производства, вне зависимости от того, что предприятие-производитель находится в условиях кризиса, если только речь не идет о конкурсном производстве.

     В случае продолжения производства продукции  в названных условиях автоматически возникает вопрос об аспектах, связанных с размерами и условиями приобретения, транспортировки и хранения товарно-материальных ценностей, что, естественно, повышает уровень затрат.

     Хранение  запасов на складах производства приводит к определенным финансовым затратам. Вместе с тем отсутствие производственных запасов может привести к еще более ощутимым потерям для производства предприятия-должника. Создание на производстве определенных запасов полуфабрикатов и готовой продукции демпфирует колебания, спроса на рынке: они увеличиваются в периоды снижения спроса (т.е. в условиях кризиса) и снижаются при его возрастании.

     Любые запасы товарно-материальных ценностей  «замораживают» в определенной степени  производственный капитал, поэтому  при принятии решения о нормах запасов на предприятии-должнике принимаются во внимание два фактора: временной и количественный.

     Создание  оптимальной системы формирования запасов товарно-материальных ценностей  на производстве сопряжено, как правило, с сокращением их номенклатуры, что свойственно кризисному предприятию.

     Временной фактор является показателем изменения  объемов запасов товарно-материальных ценностей в процессе производства. В целях страхования минимального уровня может быть создан дополнительный страховой запас товарно-материальных ценностей, что, естественно, ведет к увеличению затрат.

     Затраты на обеспечение запасов складываются из затрат на заказ товарно-материальных ценностей и затрат на их хранение. Эти факторы оказывают решающее воздействие на экономику предприятия-должника.

     Внутрипроизводственный  контроль за объемами запасов товарно-материальных ценностей складывается на основе анализа  затрат на обеспечение запасов, причем затраты классифицируются на основе:

• оценки стоимости ежегодно используемых запасов данной категории;
• определения стоимости ежегодного использования запасов в порядке убывания;
• расчета удельного веса запасов по каждой категории и удельного веса запасов по стоимости ежегодного использования.

     В рамках интенсивных способов управления предприятием-должником снижение материальных затрат становится определяющим фактором.

     Текущее антикризисное управление производством  связано с обеспечением производства заказами на продукцию и их своевременным  исполнением.

     Таким образом, на предприятии должна быть создана оптимальная система формирования запасов товарно-материальных ценностей. 
 
 
 
 
 

     5. Оперативное управление как фактор преодоления кризиса предприятия.

     Неконкурентоспособное производство является первопричиной  несостоятельности (банкротства) промышленных предприятий, основанием для принятия практических мер по изменению структуры производства и менеджмента. Такие действия могут осуществляться лишь при наличии реальной возможности восстановить платежеспособность с целью продолжения деятельности предприятия путем осуществления оперативных организационно-технических и экономических мероприятий, сведенных в производственную программу неплатежеспособного предприятия.

     Одним из методов оздоровления производства может быть предлагаемая Законом  «О несостоятельности (банкротстве) процедура досудебной санации, т.е. продолжение деятельности предприятия путем оказания ему помощи со стороны собственника и иных лиц.

     Следует отметить, что элементы производственной программы сводятся лишь к финансовому отражению процесса производства и не затрагивают научно-технологическую сферу, нематериальные активы производства, т.е. существо научно-производственного процесса. Не затрагивается идея, ради которой и начинается процесс производства, — выпускаемая продукция, ее технические, технологические и рыночные показатели.

     Современные технологии: базовые технологии; экологически и аварийно - безопасные технологии; ресурсосберегающие технологии; технологии добывающих и перерабатывающих отраслей; перспективные информационные технологии электроники, микроэлектроники, вычислительной техники, средств связи и передачи информации; критические технологии.

     В «Перечне мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке  эффективной хозяйственной деятельности»  не приводятся примерные организационные мероприятия, ориентирующие на вывод предприятия из кризиса. Специальные мероприятия могут быть предложены индивидуально только в процессе экспертизы и анализа сложившегося на предприятии кризисного состояния.

     Ориентироваться при составлении планов финансового оздоровления на «стоящие на балансе» основные производственные фонды, как в дальнейшем производстве, так и при их реализации в случае конкурсного производства, следует с осторожностью. Это обстоятельство должно учитываться при формировании текущей производственной программы предприятия, которая рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей с учетом номенклатуры выпускаемой продукции, которая пользуется спросом в соответствующем сегменте рынка, так как только потребности рынка должны определять необходимый производственный потенциал предприятия и его эффективное использование.

     Реструктуризация  и обновление производственных мощностей  должны осуществляться только в результате проведения мероприятий по техническому и технологическому переоснащению, за счет реконструкции или расширения действующих и строительства новых объектов предприятия на основании плана технического и технологического развития и организации производства.

     Вывод предприятия из кризисного состояния, его реконструкция подразумевают полную или частичную реструктуризацию и переоснащение производства (без создания новых производственных площадей, но с развитием вспомогательных и обслуживающих направлений). К реконструкции может относиться также строительство новых цехов и объектов той же мощности (производительности, вместимости), что и ликвидируемых цехов и объектов того же предприятия, дальнейшая эксплуатация которых признана нецелесообразной. О расширении предприятий, предусматривающем строительство основных производственных цехов, зданий, сооружений, осуществляемом на новых площадях по разработанному проекту, в случае неплатежеспособных предприятий, по крайней мере, на первом этапе оздоровления бизнеса, речи идти не может.

     Техническое и технологическое переоснащение подразумевает мероприятия, направленные на достижение современного технического и технологического уровня отдельных участков производства и предприятия в целом посредством применения новой техники и технологии, замены морально и физически устаревшего оборудования, механизации и автоматизации в целях повышения производительности труда. Именно эти мероприятия должны быть первоочередными и крайне необходимыми в случае попадания предприятия в разряд неплатежеспособных (или банкротов), поскольку производственная структура предприятии при плановой экономике представляла как правило натуральное хозяйство (собственные заготовительные, механические, инструментальные, сборочные и другие производства, которые в процессе разгосударствления и демонополизации экономики оставались, как правило, невостребованными.

     В случае проведения финансового оздоровления внешним управляющим, полномочия которого ограничены сроком в 18 месяцев, вопрос о долгосрочном планировании, по-видимому, стоять не может, поскольку у арбитражного управляющего не возникает мотивации к долгосрочным планам, а так как его полномочия строятся на коммерческой основе, — то и к материальной заинтересованности. В случае назначения нового руководителя предприятия с иными стратегическими планами, чем у его предшественника — арбитражного управляющего, предыдущее долгосрочное планирование развития предприятия может быть поставлено под сомнение.

     Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий построен в соответствии с обычной производственной программой предприятия, предусматривающей:

• выпуск продукции по номенклатуре в определенные сроки;
• объем ее перспективной реализации;
• потребность воспроизводства основных фондов (включая здания, сооружения производственного назначения, рабочие машины и оборудование, транспортные средства и др.);
• потребность в ресурсах на производственную программу (включая сырье и материалы, покупные и комплектующие изделия, топливо, энергию и т.д.);
• потребность в кадрах и фонде заработной платы.

     Реальное  состояние российского производства, его неконкурентоспособность, свертывание современных наукоемких технологий, слабая инвестиционная привлекательность промышленности, невозможность проведения глубоких и достоверных маркетинговых исследовании в условиях нецивилизованного рынка и, что самое показательное, нежелание инвестиционных институтов вкладывать средства в перспективное развитие производственной сферы, делают долгосрочное планирование в настоящих условиях нереальным.

     Альтернативой долгосрочному планированию остается в настоящее время, в лучшем случае, среднесрочное, а в действительности — краткосрочное (максимум до одного года) планирование, предполагающее еще  сохранившиеся современные технологичные  производства и новые конкурентоспособные производства, использующие иные по сравнению с плановой экономикой формы организации и управления производством.

     Таким образом, вывод предприятия из кризисного состояния предполагает не только реструктуризацию и переоснащение производства, но и построение системы среднесрочного и долгосрочного планирования. 
 
 
 
 

Заключение

     В курсовой работе полностью раскрыта тема «Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии».

     Можно сделать вывод о том, что антикризисный организационно-производственный менеджмент является одной из наиважнейших составляющих функционирования организации. Множество элементов, рассмотренных выше, подтверждают его значимость.

     В работе были решены поставленные задачи:

• В первой главе раскрыты понятие и основные элементы организационно-производственного менеджмента (Диагностика финансового состояния, маркетинг, инвестиции, управление персоналом, реорганизационно-ликвидационные процедуры, производственный менеджмент).
• Во второй главе рассмотрены организационные механизмы оздоровления предприятия и повышения его устойчивости (реструктуризация, формирование финансово-промышленных групп, лизинг).
• В третьей главе показаны конструкторско-технологические решения и научно-техническая политика в рамках антикризисного управления производством  (на предприятии должны проводиться постоянные прикладные исследования, направленные на модификацию уже выпускаемой продукции (если такая имеется), новые конструкторские и технологические разработки с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции).
• В четвертой главе рассмотрена оптимизация материальных запасов на производстве предприятия-должника (на предприятии должна быть создана оптимальная система формирования запасов товарно-материальных ценностей).
• В пятой главе раскрыто оперативное управление как фактор преодоления кризиса предприятия (важнейшим элементом для вывода предприятия из кризиса является построение системы среднесрочного и долгосрочного планирования).

     Таким образом, цель курсовой работы достигнута: раскрыты основные механизмы оздоровления неплатежеспособного предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 27.12.2009) "О несостоятельности (банкротстве)" (принят ГД ФС РФ 27.09.2002)
2. Базаров Г.З. Теория и практика антикризисного управления/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, М.: ЮНИТИ – 1996
3. Бирюкова, О.Ю. Приемы антикризисного менеджмента/ О.Ю. Бирюкова, Л.А. Бочкова, М.: Дашков и Ко – 2009
4. Валдайцев, С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия/ С.В. Валдайцев, М.: Юнити-Дана – 2002
5. Грязнова, А.Г. Антикризисный менеджмент/ А.Г.Грязнова, М.: ЭКМОС – 1999
6. Иванова, Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/ Г.П. Иванова, М.: Закон и право – 1995
7. Кошкин, В.И. Антикризисное управление:17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»/ В.И. Кошкин, М.:ИНФРА-М – 2000
8. Крутик А.Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления/ А.Б. Крутик, А.И. Муравьев, СПб.: Питер – 2001
9. Райзберг, Б.А. Словарь современных экономических терминов/ Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, М.:Айрис ПРЕСС – 2008
10. http://www.upravlenie24.ru/antikrismanagment.htm