Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии

     Введение

     Антикризисный менеджмент в последнее время  стал одной из наиболее важных областей деятельности, изучением кризиса  и путей его преодоления стали  заниматься вплотную. Антикризисный  менеджмент требует тщательного  изучения и включает в себя множество  аспектов.

     В курсовой работе раскрыта тема «Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии».

     Актуальность  темы состоит в том, что организационно-производственный менеджмент занимает главное место  в структуре антикризисного менеджмента, так как является базой для деятельности всех структурных элементов управления предприятием вне зависимости от его организационно-правовой формы.

     Цель курсовой работы раскрыть основные механизмы оздоровления неплатежеспособного предприятия.

     Задачи курсовой работы:

• Раскрыть понятие и основные элементы организационно-производственного менеджмента.
• Рассмотреть организационные механизмы оздоровления предприятия и повышения его устойчивости.
• Показать конструкторско-технологические решения и научно-техническую политику в рамках антикризисного управления производством
• Раскрыть оперативное управление как фактор преодоления кризиса предприятия
• Рассмотреть оптимизацию материальных запасов на производстве предприятия-должника

     Структура: курсовая работа содержит 27 страниц и 10 источников. 
 

1. Понятие и основные элементы антикризисного организационно-производственного менеджмента.

     Организационно-производственный менеджмент представляет собой совокупность мероприятий организационно-управленческого  характера на предприятии, направленных на достижение главной цели – повышение эффективности производства для создания конкурентно-способной продукции.¹

     Антикризисный менеджмент включает следующие блоки (элементы):

1. Диагностику финансового состояния
     
0. Оценку  бизнеса:

• Недвижимости, в том числе земли;
• Машин и оборудования;
• Ценных бумаг
• Нематериальных активов, в том числе интеллектуальной и иной собственности;
• Иных активов.
     

• Анализ  финансового состояния.

2. Маркетинг.
3. Инвестиции:

• Собственные
• Привлеченные

4. Управление персоналом:

• Административным;
• Производственным.

5. Производственный менеджмент (оперативное управление производством)

6. Реорганизационно-ликвидационные процедуры:

• Внешнее управление имуществом (передача функций управления предприятием-должником (банкротом) специальному лицу — арбитражному управляющему, назначенному арбитражным судом);

• Досудебная санация (меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника — унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства.);
• Принудительная ликвидация
• Добровольная ликвидация

     В рамках организационно-производственного  менеджмента формируется система  оперативных и перспективных  мероприятий антикризисного управления на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Организационные механизмы оздоровления предприятия и повышения его устойчивости

     2.1 Реструктуризация

     Основным  организационным механизмом реформирования и оздоровления, в том числе неплатежеспособных, вне зависимости от их организационно-правовой формы является реструктуризация

     Реструктуризация -  процесс структурных изменений ресурсов предприятия (материальных и нематериальных) с целью повышения его эффективности и устойчивости в условиях рынка)

Виды  реструктуризации:

• реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.
• реструктуризация капитала - любые изменения структуры собственников и капитала предприятия;
• финансовая реструктуризация - преобразования, направленные на улучшение финансовых результатов деятельности кризисного предприятия за счет снижения уровня дебиторской и кредиторской задолженности, отказа от излишних активов;
• реструктуризация системы управления – преобразование комплекса структур, обеспечивающих реализацию всех управленческих функций.
• реструктуризация долга - изменение в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор предоставляет должнику какую-либо уступку или преимущество (льготу); например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения, временно отсрочить некоторые очередные платежи или принять меньший платеж, чем положено.
• реструктуризация имущества или активов предприятия (в том числе дебиторской задолженности) - продажа или приобретение активов, изменение соотношения между реальными и финансовыми, а также между материальными и нематериальными активами, отсрочка (рассрочка), конвертация, переуступка и списание долга;
• реструктуризация рынка - освоение новых рынков;
• реструктуризация ресурсов - модернизация оборудования, инвестирование в производство;
• реструктуризация рабочей силы - высвобождение лишнего и неквалифицированного персонала, наем работников нужной квалификации для реализации возникающих внутрифирменных функций.²

     Общим принципом, который должен быть положен  в основу реструктуризации предприятия, является принцип наилучшего и наиболее эффективного использования имущества  и (или) прав на него (включая нематериальные активы), который определяет, что разделять или объединять имущество и (или) права на него следует таким образом, чтобы стоимость данного имущества и прав на него возрастала, иными словами, возрастала прибыльность от предпринимательской деятельности предприятия, свидетельствующая об эффективном использовании имущества и (или) прав на него.

     Для восстановления эффективной производственной деятельности предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, могут быть использованы организационные механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством, в том числе:

• Перепрофилирование производства;
• Закрытие (ликвидация) нерентабельных производств;
• Исполнение обязательств собственником имущества предприятия или третьими лицами (в том числе арбитражными управляющими);
• Приватизация имущества предприятия путем:

1. продажи части имущества;

2. продажи предприятия как имущественного комплекса (земельных участков, зданий, сооружений, оборудования, инвентаря, сырья, продукции, прав требования), а также неимущественных прав на обозначение продукции, работ и услуг (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), других исключительных прав, кроме прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам;
3. внесения имущества в уставные капиталы хозяйственных обществ.

• И иные механизмы. 
  

     2.2 Формирование финансово-промышленных  групп

     Другим  организационным способом повышения  эффективности промышленного производства, решения кризисных проблем в  настоящее время считается формирование финансово-промышленных групп (ФПГ), консолидирующих производственный потенциал участников.

     Исторически приоритетная роль промышленного производства в России формирует тенденцию  к восстановлению его управляемости  и регулируемости посредством создания ФПГ. В первую очередь в этот процесс включились крупные предприятия бывших оборонных отраслей. Объединения этих предприятий при государственной финансовой поддержке могут стать «центрами кристаллизации» отечественной экономики, обеспечивающими рыночную конкурентоспособность.

     Создание  ФПГ как инструмента концентрации инвестиционных ресурсов базируется на индивидуальной основе с предварительной экспертизой проектов организации совместного использования промышленных потенциалов в отраслях производства, имеющих ключевое значение для преодоления кризисных явлений в экономике и социальной сфере.

     В качестве приоритетных направлений  инвестиций в рамках ФПГ могут  быть предложены:

• Проекты по созданию конкурентоспособной на мировом рынке продукции за счет реализации имеющегося  научно-технического потенциала высокотехнологичных производств,  увеличения масштабов производства продукции первичной переработки топливно-энергетических и сырьевых ресурсов, экспортной направленности продукции оборонных предприятий;
• Новые технологии, обеспечивающие переориентацию ресурсов с малоэффективных производств на выпуск конкурентоспособной продукции и преодоление отставания в передовых областях науки и техники;
• Первоочередные проекты государственной структурной политики;
• Проекты для выполнения федеральных программ поставок для государственных нужд, жизнеобеспечения и обеспечения безопасности страны, создания технологий и изделий «двойного» применения.

     По  способу организации, формам и методам  функционирования ФПГ при реализации планов внешнего управления могут быть ориентированы:

• На разработку и реализацию коммерческих проектов, обеспечивающих платежеспособный спрос потребителей, возможность реализации продукции на отраслевых и региональных рынках;
• На организацию совместной деятельности за счет эффективных способов формирования уставного капитала, ускоренных процедур банкротства, сочетания интересов крупных и мелких производителей при осуществлении совместной деятельности.

 

     2.3 Лизинг

     При реализации процедур внешнего управления целесообразны организация и  развитие различных форм лизинга в связи с ограниченными финансовыми ресурсами предприятий при кризисе платежей, что снижает возможности закупки ими необходимого оборудования и других технических средств в целях технологического переоснащения.

     Лизинг  — это краткосрочный прокат или долгосрочная аренда с последующим (при необходимости) выкупом арендованного имущества (товаров или продукции производственно-технического назначения): продукция из запасов, реализация которой затруднена; технические средства, временно не используемые на предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.

     Лизинг  освобождает предприятия-должники от необходимости накапливать крупные  денежные средства в течение длительного  времени, предоставляет возможность  приобретения необходимого оборудования в аренду при сравнительно малой начальной сумме денежных средств с последующим, при необходимости, выкупом его по остаточной стоимости. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Конструкторско-технологические  решения и научно-техническая  политика в рамках антикризисного управления производством.

     Необходимость организации и проведения научно-технических  исследований и конструкторско-технологических  работ в процессе антикризисного управления производством связана  с решением трех основных задач:

     1. Определение вида конкурентоспособной продукции для постановки на производство.

     2. Определение источников и размеров  инвестиций.

     3. Определение места производства  продукции. 

     Вопрос  научного обоснования производства продукции в кризисных условиях напрямую связан с отраслевыми и технологическими особенностями, проблемами реструктуризации и реконструкции производств, созданием принципиально новых технологических и производственных мощностей для выпуска конкурентоспособной продукции.

     В общем случае стратегия антикризисного управления производством заключается в разработке и реализации программ обновления технологий для удовлетворения потребностей производства и обеспечения спроса на продукцию предприятия, в подготовке и переподготовке управленческого и производственного персонала требуемой квалификации.

     Антикризисное управление должно строиться на основе принципа избирательности, подразумевающего учет основных, в том числе рыночных, показателей деятельности предприятия, таких, как:

     1. Общественная значимость предприятия (социальная или иная).

     2. Спрос на производимую продукцию,  определяющий ее конкурентоспособность.

     3. Технологический уровень предприятия  (использование собственных ноу-хау,  обеспечивающих высокое качество  выпускаемой продукции).