Управление трудовой адаптацией

    Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Каждый новый  работник в ходе адаптации должен понять систему мотивации в организации  на собственном опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения. Для успешного вхождения в коллектив новый работника знакомят с системой оплаты труда на предприятии, с механизмом начисления заработной платы. С рабочими проводят собрания, разъясняют систему оплаты труда в целом  по предприятию, что позволяет пресечь появление негативных мыслей, обид, появлению различных слухов. ОАО «Брестский молочный комбинат» имеет повременно-премиальную систему - это простая повременная система оплаты, дополненная премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы.

      В качестве  основных преимуществ  при выборе места работы именно  на ОАО «Брестский молочный  комбинат», управленческим персоналом приводятся следующие факты: оплата больничных, отчисления в пенсионный фонд, единый социальный налог, оформление  на работу в соответствии с трудовым законодательством (запись в трудовой книжке), дополнительные отпуска работникам, занятых на вредных условиях труда и другое, то есть выполнение трудового законодательства.

    На  предприятии разработано положение  о премировании, где четко оговорено  за какие проступки работники  лишаются премии и за что размер премии снижается.

    Правилами внутреннего распорядка предусмотрена 5-ти дневная рабочая неделя с двумя выходными днями – суббота и воскресенье.

    Процесс трудовой адаптации характеризуют  количественные и качественные показатели (Таблица  1).

Таблица 1. Показатели, характеризующие трудовую адаптацию на ОАО «Брестский молочный комбинат»

Примечание. Источник: собственная разработка  

    Данные  показатели информируют о невысоком  уровне адаптированности, о  возможных  проблемах в сфере управления персоналом.

    Основные  проблемы политики управления кадрами  на предприятии, вероятно, следующие: отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии  предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия; наблюдается неудовлетворенность заработной платой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3. Рекомендации по  совершенствованию системы управления процессом трудовой адаптации на ОАО «Брестский молочный комбинат»

    В ходе проведенного исследования было выявлено, что на ОАО «Брестский молочный комбинат» не развит институт наставничества. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

    Проект  мероприятий по совершенствованию  системы управления адаптацией - это  практическая реализация теоретических подходов, изложенных в главе 1 и 2 с учетом потребностей и возможностей предприятия.

    Основная  цель предлагаемого проекта: обеспечение  взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические  и производственные условия, повышение эффективности их труда.

    Проект  мероприятий включает в себя разработку следующих документов:

• Программа адаптации персонала;
• Положение о наставничестве.

    В течение всего адаптационного периода  руководитель должен  неформально  обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

    В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с  работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

    С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

    При определении сроков адаптации (а  с ними и возможного ущерба) в  качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

• субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

    Перечисленные  показатели имеют отношение к  непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется  проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

    Чтобы проверить, как проходит адаптация  новых сотрудников, необходимо организовать обратную связь, проводя опросы через три и через шесть недель после окончания начальной подготовки. Примерная структура анкеты для проведения исследования социально-психологического климата в коллективе представлена в Приложении 6.

   Хорошо  организованная программа адаптации  выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование,  например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением, т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

    В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы.

    Предприятие должно способствовать самоподготовке и саморазвитию работников, распространяя печатные материалы и субсидируя покупку соответствующей литературы. Самостоятельное обучение, в том числе и приобретение теоретических знаний, должно поощеряться администрацией как в плане продвижения по службе, так и повышения заработной платы. Что касается обучения вне рабочего места, то оно может осуществляется в учебных центрах организации или в учебных центрах вне ее. Все подобного рода занятия должны финансируются предприятием.

    Многие  современные организации придают большое значение формированию корпоративной культуры. Литературные источники утверждают, что «дух корпорации» увеличивает прибыль и качество продукции на 15–20 %.

Корпоративная культура имеет две составляющие:

• идейную – это нормы, ценности, основные предписания;
• поведенческую – обряды, ритуалы, традиции, символы, образцы поведения, корпоративный имидж, отношения с руководством, коллегами, клиентами и т. д.

    Корпоративная культура указывает, как необходимо вести себя работникам независимо от их должности и статуса в соответствии с имиджем фирмы. Ее основная функция – создание образа коллективного «мы», идентификация работника с организацией, формирование приверженности фирме.

    Безусловно, продуманная корпоративная культура помогает процессу адаптации работника. Работник постоянно видит стандарты поведения, которым и он должен следовать.

    По  мере освоения профессиональных функций  у работника растут потребности  в самореализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением. На этом этапе адаптации необходимо привлекать работников к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных вариантов их решений, шире делегировать им полномочия и ответственность, способствовать развитию творческой активности и т. д.

    Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективной оценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии.

    Проблема  адаптации работников очень актуальна, ее успешное решение неразрывно связано  с комплексным подходом к формированию кадровой политики на предприятии. Службы управления персоналом должны профессионально заниматься адаптацией, тогда от декларирования важности этой проблемы наконец будет реализован  переход к ее решению. 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В процессе написания курсовой работы была рассмотрена структура и выделены аспекты трудовой адаптации. Несмотря на различия между аспектами адаптации, следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность.

    В решении кадровых проблем на предприятии  важное значение имеют все разновидности адаптации. Так при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров  или обратный показатель – закрепляемость рабочих на рабочих местах – во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным момента, в том числе и экономического характера.

    Цели  трудовой адаптации сводятся к следующему: уменьшить стартовые издержки по вхождению нового сотрудника в трудовой ритм;  снизить испытываемые новым  работником озабоченность и неопределенность; сократить текучесть рабочей силы; экономить время непосредственного руководителя и сотрудников по работе на ознакомление новичка с его функциональными обязанностями; развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой. [4, c. 155]