TQM: конкретное преимущество, стратегическое управление

следуют ему;

2. Всеобщее  управление качеством - это метод ведения бизнеса, а не

одноразовая программа;

3. Целью  программы является клиент и  его ожидания.                      

Клиент  всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его  качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.

       Каждая компания имеет внешних и внутренних клиентов. Первых достаточно легко определить, ибо они как бы на поверхности цикла потребления. Внутренних клиентов выделить сложнее. Если цепочка выстроена вдоль всей организации, а именно это одна из основ TQM, то вся организация начинает работать на клиента, независимо от того внешний он или внутренний.      Результаты не замедлят сказаться.

Еще одна основная трудность состоит в количественных оценках ожиданий клиентов. Но это необходимо для того, чтобы затем оценить эффективность работы фирмы в удовлетворении этих ожиданий.

        Внедрение TQM дает следующие результаты:

1. Увеличение  степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. Однако в условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.

2. Усиление  имиджа и репутации фирмы. Между  этими терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании. Если фирме необходимо расставить нелегкие приоритеты в этой паре, она, конечно,  инвестирует сначала в репутацию.

3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как

только  работники становятся партнерами по внедрению TQM.

4. Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в

процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе - одна из ключевых задач TQM.

И как  следствие выше перечисленных пунктов – повышение прибыли компании [6].

3.1 Особенности внедрения  стратегии TQM в российские организации 

       В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно – "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров [2].

       Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей ( Balanced Scorecard), структурирование функций качества ( Quality Function Deployment ), анализ характера и последствий отказов ( Failure Mode and Effect Analysis ), бенчмаркинг и другие. Все предлагаемые подходы основаны на принципах Всеобщего управления качеством.

        Однако, опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭП – Краснодар. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски [2]. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества и стандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

Недостаток  комплексной теоретической и  методологической базы по вопросам управления в целом и управления качества в частности, как у зрелых, так и у начинающих специалистов в области качества, таит в себе очередной подводный камень для внедрения TQM в России.

Эффективной стратегией внедрения TQM в организации  стало применение моделей премий качества. Участие в конкурсе качества привлекательно, прежде всего, своей престижностью. На уровне общества присуждение премии качества — это признание заслуг организации в области совершенствования качества. Приз с эмблемой Российской премии по качеству и диплом — это фактически сертификат лидерства вашего предприятия в области управления качеством, умелое использование которого в различных мероприятиях может значительно повысить конкурентоспособность продукции и самого предприятия.

        Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка – удовлетворение – повторная покупка. следует осознать, что удовлетворение потребителей – это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке [3].

         Имеющуюся информацию по проблемам менеджмента качеством можно разделить по двум направлениям: основы TQM на базе зарубежных источников и практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования. Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качества на российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ.

        Движущей силой процесса совершенствования в бизнесе является потребитель, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могут быть только западные товары [6], российские же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российских покупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждается многочисленными фактами. Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т.к. при вступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти в разы, и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому те компании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне.

        Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых – наследство советского прошлого, другие – объективная реальность настоящего.

        Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников. 

3.2 Функционирование стратегии TQM на примере компании «Toyota» 

        На сегодняшний день «Toyota» - один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе «Toyota» - множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. В 2002 году «Toyota» вступила в новую сферу, приняв участие в автогонках Formula 1.

Сейчас  «Toyota» свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров [11].

        Внедрив в систему управления компанией концепцию TQM, «Toyota» непрерывно совершенствует ее. Сегодня на всех без исключения заводах действует развитая система Всеобщего управления качеством, а также система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система «Toyota», первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник.

Управление  качеством на фирме «Toyota» основано на четырнадцати основных принципах:

Принцип 1. Принимайте управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Используйте системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознайте свое место в истории компании и старайтесь вывести ее на более высокий уровень. Работайте над организацией, совершенствуйте и перестраивайте ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Перестройте технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократите до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения. Создавайте поток движения изделий или информации и налаживайте связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Принцип 3. Используйте систему вытягивания, чтобы избежать  перепроизводства, запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведите к минимуму незавершенное производство и складирование запасов.

Принцип 4. Устранение потерь - лишь одно из условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работайте над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием.

Принцип 5. Сделайте остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. Качество для потребителя определяет ваше ценностное предложение. Используйте все доступные современные методы обеспечения качества. Создавайте оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Используйте стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Принцип 7. Используйте визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Используйте простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

Принцип 8. Используйте только надежную, испытанную технологию, так как новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Оперативно внедряйте зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Принцип 9. Воспитывайте лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Принцип 10. Воспитывайте незаурядных людей и формируйте команды, исповедующие философию компании. Создавайте сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все. Обучайте незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Принцип 11. Уважайте своих партнеров и поставщиков, ставьте перед ними трудные задачи и помогайте им совершенствоваться. Создавайте для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие, тогда они поймут, что их ценят.