TQM: конкретное преимущество, стратегическое управление

       Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

-проведение измерений, сбор целевых данных и информации

-обеспечение  достаточно полными, достоверными  и точными данными и информацией 

-анализ  данных и информации 

-понимание  значимости подходящих статистических  методов 

-принятие  решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического -анализа соотношения практического опыта и интуиции

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

       Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

     Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как:

-определение  и выбор ключевых поставщиков 

-создание простых и открытых взаимосвязей

-инициирование совместного совершенствования продукции и процессов

-совместное однозначное определение потребностей потребителей

-обмен информацией и планами на будущее

-признание достижений поставщиков

       Т. о. Всеобщее управление качеством подразумевает контроль в процессе разработки новой продукции, оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, входной контроль материалов, контроль готовой продукции, анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества), обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала, гарантийное обслуживание, управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества) [7].  

   2.2 Конкурентное преимущество 

      Одна из важнейших целей построения модели TQM (всеобщего управления качеством) – это достижение организацией конкурентного преимущества. В долгосрочной перспективе устойчивое конкурентное преимущество позволяет компании иметь показатели функционирования выше средних в своем классе товаров и услуг [10].

     Мощное конкурентное преимущество обычно проявляется через шесть основных характеристик, каждая из которых четко сфокусирована на всеобщем качестве и поддерживает его.

   1. Конкурентное преимущество тесно связано с потребительскими ожиданиями и запросами. Компания представляет своим потребителям ту ценность, которую им не могут предложить ее соперники. Основу для всех инициатив компании, связанных с качеством, образуют результаты изучения потребительского запроса. Как правило, функцию изучения потребительских ожиданий выполняет маркетинговая служба Организации или фирма, оказывающая маркетинговые услуги на основании договора аутсорсинга. Группа экспертов под руководством владельца заинтересованного процесса проводит анализ результатов маркетинговых исследований и подготавливает управленческое решение по вопросам проектирования или перепроектирования продукта и процесса, в ходе реализации которого создается данная продукция/услуга. Например, одним из результатов такого управленческого решения может стать осуществление проекта категории «Шесть сигм», которые обязательно проистекают из необходимости улучшения состояния характеристик качества, особенно значимых для потребителей. В ходе реализации проекта «Шесть сигм» определяются позиции в процессе, которые являются слабыми с точки зрения формирования качества продукции/услуги, разрабатывается программа улучшения, и применяются различные способы улучшений.

   2. Сфокусированность на всеобщем качестве позитивно влияет на итоговые финансовые показатели деятельности бизнеса. По опыту, у победителей, получивших, например, американскую премию за качество имени Белдриджа, показатели функционирования обычно выше среднеотраслевых, а проекты категории «Шесть сигм» принимаются к реализации только в том случае, если они оправданы финансово.

   3. Конкурентное преимущество устойчиво, долго сохранимо и уникально, из-за чего конкурентам трудно его скопировать. Например, отлично действующий отдел исследований и разработок способен постоянно создавать все новые продукты и процессы, благодаря которым компания все время опережает соперников. Для формирования культуры всеобщего качества требуются годы, но после того, как она создана, ее трудно потерять, так как она становится неотъемлемой частью поведения и мышления всех сотрудников от высшего руководства до линейного исполнителя.

   4. Конкурентное преимущество создает основу для дальнейшего совершенствования. Культура всеобщего качества все время фокусируется на совершенствовании и обучении, а также на использовании огромного числа инструментов и приемов во всех видах деятельности организации, доступных для применения. Для постоянного совершенствования проектирования и перепроектирования процессов очень полезны проекты «Шесть сигм».

   5. Конкурентное преимущество задает общую направленность и мотивирует всю организацию. Инициативы, направленные на достижение всеобщего качества, объединяют таланты и способности каждого члена организации. Например, по наблюдениям руководства Дженерал Электрик, при применении программы «Шесть сигм» в масштабах всей корпорации каждый ее член активно вносил свой собственный вклад, чтобы добиться общей цели. Такие программы позволяют также наиболее справедливо стимулировать каждого участника.

   6. Конкурентное преимущество базируется  на уникальных ресурсах организации  и комбинирует их с преимуществами, имеющимися во внешней среде.  Нет двух компаний, имеющих полностью одинаковые ресурсы. Эффективно использовать уникальную совокупность своих ресурсов помогает хорошая стратегия. Особой опорой для развития всеобщего качества являются человеческие ресурсы организации и тщательная разработка процессов, необходимых для реализации бизнес-стратегии [5].

     Из вышесказанного логически вытекает: сфокусированность на всеобщем качестве может стать мощным средством для разработки устойчивого конкурентного преимущества, его достижения и удержания.

       Руководству Организации, которая функционирует в рамках модели TQM, удержать достигнутое конкурентное преимущество можно лишь путем постоянного развития системы всеобщего управления качеством. Это означает, что постоянная задача для данной организации – изучение всевозможных изменений, бесконечно происходящих в состоянии окружающей среды: запросов и требований потребителей, тенденций развития рынков товаров или услуг, аналогичных выпускаемым самой организацией, новинок науки и техники, методов управления и производства, достижений конкурентов и т.п. Т. е. организации необходимо разработать концепцию стратегического управления [10]. 

2.3  Стратегическое управление компанией в рамках системы TQM 

        В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

        В настоящее время руководители компаний, внедривших TQM, подходят к пониманию необходимости разработки долгосрочной стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование новых целевых установок для самого предприятия и его работников [8].

       Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять всю систему совершенствования управления организации.

Резкому возрастанию значения стратегического  управления привели ряд причин. Основными  из них являются:

- ускорение  изменений в окружающей среде;

- появление  новых запросов и изменение  позиций потребителя; 

- возрастание  конкуренции за ресурсы; 

- интернационализация  бизнеса; 

- появление  новых неожиданных возможностей  для бизнеса, открываемых достижениями  науки и техники; 

- развитие  информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации;

- широкая  доступность современных технологий;

- изменение  роли человеческих ресурсов.

         Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

- позиция  фирмы на рынке; 

- динамики  развития фирмы; 

- потенциал фирмы;

- поведение  конкурентов; 

- характеристики  производимого фирмой товара  или оказываемых ею услуг; 

- состояния  экономики; 

- культурная  среда [12].

        В тоже время есть некоторые основополагающие моменты, изложенные в концепции Всеобщего управления качеством, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

- понять  структуру процесса планирования  стратегии, роль и методологию  стратегической сегментации рынка;

- разобраться  в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических  альтернатив и выборе стратегии;

- выбрать  и спроектировать систему управления  реализацией стратегии и организационные  структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Внедрение стратегии TQM в организацию

 

         Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты.

        Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации.                                                          

       Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации.                   

       Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен.   

 Четвертый  барьер: рассмотрение процесса совершенствования  управления качеством как чисто  статистического, а не как управленческого  мероприятия.

       Если суммировать эти четыре барьера, то вопрос заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта или услуги реально ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий.

        Под всеобщим управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.

        Данное определение имеет три составляющих:

1. Руководители  и исполнители непосредственно  вовлечены в этот процесс и